通常意義上的企業管理可以大體分為兩類：一類是對企業構成要素的管理，如常見的人、財、物的管理，還有技術、信息的管理;另一類是對各類企業活動的 管理，如戰略管理、研發管理、采購管理、生產管理、營銷管理、人力資源管理等等。仔細分析這兩類管理對象可以發現，人既是其中交叉、重疊的被管理對象，同 時又是管理的主體，具有主觀能動性。正因為如此，可以下一個不太準確的結論，企業管理風險在很大程度上源自人力資源帶來的風險。
在 計劃經濟時代，企業內部針對人的管理基本上等同于人事管理，如新員工接收、工資管理、員工檔案管理、干部任命與選拔、離退休管理等，屬于非�；A的工作。 相應地，這種人事管理的風險比較低，大家的關注度也不高。但自從將“人”作為企業的一種資源即人力資源對待后，人力資源工作就具有了更豐富的內涵。既然是 資源，就應該有資源管理的各個環節，如資源的計劃、資源的獲取、資源的加工處理、資源的評估評價、資源的挖潛、資源的約束、資源的流動或交易，也就是資源 管理的整條價值鏈。對應起來，也就是通常所說的人力資源規劃、人才招聘、員工培訓、薪酬管理、績效考核、人才素質測評、人事管理等各項具體工作。
人力資源作為一種資源，也會像一般的資源那樣存在短缺風險、積壓風險、流失風險。不僅如此，人力資源的獨特性也決定了其還具有某些獨特的、專有的風險，如貶值風險、保密風險、競爭風險等，而且這些風險就存在于日常的人力資源管理工作中。
具體來講，人力資源風險管理主要包括以下方面：
(1)人力資源規劃風險
人力資源規劃不同于一般的人力資源日常管理工作，具有明顯的時段性，但企業人力資源規劃具有“前瞻性、預見性、全局性”等特征，其影響是十分重大的，規劃工作開展得不好，就會給企業人力資源管理帶來極大的風險。
人 力資源規劃要是總量不夠，就有可能帶來人才短缺風險，影響企業正常用工需求，進而導致企業運作不太正常;人力資源規劃要是總量過大，大量招聘新員工，也有 可能造成人員規模過大，人浮于事，相當于“人才積壓”;人力資源規劃要是結構失衡，可能造成有的“原材料”過多，有的“原材料”過少。
(2)人員招聘風險
人才招聘主要解決企業員工的“進口”問題，相當于人力資源的“原材料”采購。企業需要的人才不能及時“供應”，相當于“原材料”短缺;企業招聘的人才要是質量不過關，就相當于“原材料”有質量問題，進而影響最終的“車間生產”。
(3)員工培訓風險
人力資源培訓師相當于對“坯子”進行打磨與粗加工，使之更具有實用價值，這也是一個增值的過程。任何一個企業的員工要是原地踏步，很難說這個企業能取得好的經 濟效益。如果得不到升值，人員極有可能面臨“貶值風險”與“流失風險”;一旦核心人才被競爭對手挖走，就轉化為“競爭風險”。
(4)薪酬與績效管理風險
不 同于一般的資源，人力資源具有主觀能動性，因而薪酬與績效管理就有了用武之地。但是，相比于前面提到的幾項工作，這兩項工作要是處理不好，其帶來的風險會 更大也更直接。比如優秀人才沒有得到足夠的激勵，就可能流失;如果流失到競爭對手那里，就可能導致泄密，產生“競爭風險”;反過來，薪酬績效工作不能體現 公平公正，也有可能讓績效差的員工“積壓”在企業，個人與企業一起“貶值”。
(5)人事管理風險
在新的《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業人事管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業人事管理風險明顯上升。