隨著世界范圍人力資源流動的加速，任何一個企業面臨的都不是一個封閉的、能夠獨善其身的“內循環”體系，在人力資本的管理上，企業需要不斷借鑒和創新人才管理的實踐，經營好“人才”，才能支持和促進業務和公司的持續發展。
公司人力資源管理在企業管理中的地位越來越突出，重要性也越來越高。但不同發展階段公司人力資源管理的重點和特點不一樣，創業型企業對人的企業管理是以人情、關系為基礎的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過渡到主動讓權、轉變角色的人力資本管理。那么，在這種情況下，公司人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業適應新的經濟環境、應對新的經營管理挑戰、構建新形勢下的組織能力，就成為每個企業領導和的公司人力資源管理者必須思考的問題。
把整個公司人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業化分工是推動現代企業管理發展進步的關鍵驅動因素之一，它讓我們在實現了專業化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業”，而是讓企業變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業主義至上”、“工具至上”，以及由此導致的“專業割據”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業工具設計得更精致的時候，常常會出現“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
企業，作為一個把輸入的資源轉化為輸出的產品或服務的組織，其資源(包括人力、物力、財力)的開發、使用、轉化的效率，是衡量其經營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產率”就是用來衡量企業生產效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善;二是技術進步;三是規模效應。
具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產率”(尤其是“員工生產力”，或者說“員工工作效率”)作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業還是個人，都無法承受低效率的結果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提;而對企業來說，效率則是企業保持市場競爭力的先決條件。
因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種公司人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業的戰略目標來充分發揮公司人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業的運轉效率。比如，組織如何再設計、流程如何再優化，促進企業的技術進步和技術轉化;應該設計什么樣的人才選拔、培養、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業技術進步，增強企業的協同效應，充分發揮規模優勢;怎么優化集團管控方式，怎么優化組織架構、再造流程體系，從而促進組織協同……從而實現“全要素生產率”，尤其是“員工生產力”提高的整體最優，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。