不過，HR人力資源管理管理工作并不只是一個越來越專業化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業務部門的例會，就會發現HR的價值會有不同層面的體現。所以，HR不能只在HR人力資源管理部談HR人力資源管理，一定要跟業務部門一起交流關于績效和人才的問題，用他們能聽得懂的“人才”的概念，而非“HR人力資源管理”的概念與他們交流，他們才更愿意和你溝通，這也是提升HR價值的一個手段。
4、重“理性”更重“悟性”
做好HR人力資源管理管理工作還有更重要的一點，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科學與藝術的結合，也就是說一方面要講“理性”，即帶有普通專業意義的科學性;另一方面要講“悟性”，即個人對規律的把握能力。關于“悟性”主要包括對人際關系的理解與敏感性、管理智慧、平衡及協調能力、對潛規則的利用以及對企業文化的理解等幾個方面，這里最重要的就是對人際關系的處理。對于HR來說，“理性”和“悟性”這兩方面應該怎樣把握呢?
作為一個出色的HR經理，應該在自己的職位范圍內用現有的理論和方法貫徹本企業的文化，在工作中融入自己的風格，并創造性地去工作，通過實踐不斷完善和超越自我�，F有的理論與方法是別人從數十年甚至上百年的工作經驗中提煉出來的，我們只需拿來就行，但這只是管理的普遍規律，管理藝術卻是特殊的。所以，HR工作的好壞幾乎都集中在創造性的藝術層面，就看你采用什么管理藝術去影響員工，讓他們心悅誠服地接受公司的每個管理制度，接受比較先進的管理思想與價值觀，這都需要對員工有充分的認識和了解，比如知識型的員工的核心價值究竟是什么，怎樣滿足他們內心渴望尊重的核心需求，員工上下級的關系和諧不和諧，等等。對待員工我們一定要報這樣的目的：員工在你們公司工作的幾年，可能不會是他們收入最高的幾年，但一定要讓這幾年成為他們職業生涯中收獲最大的幾年，這些收獲包括讓員工變得更加敬業、嚴謹、正直、誠實等，會使他們終身受用。這是HR應該體現出的價值。
那么，在與“人”打交道的過程中，HR會面臨哪些人際關系問題呢?
從HR要面對的人際關系的類型和層面來講，是“兩類三層”的關系。所謂“兩類”是指企業內部和外部兩種人際關系類型;所謂“三層”是指內部和外部都存在上、中、下三個層面的人際關系。具體地說，內部的三個層面是公司高層、各部門的同級經理和公司員工;外部的三個層面是政府主管部門、其他公司的HR同行和所有前來應聘的準員工。這“兩類三層”關系都是我們需要好好去維護的關系，做得好可以減少許多不必要的風險，比如：如果你平時多與其他公司的同行交流，就可以得到別人許多成熟的經驗和教訓，從而使自己少走彎路;再如，還有很多企業總覺得自己是大公司，從不參加政府主管部門組織的座談會、培訓班，認為那是耽誤時間，等自己出了問題再去找人家救火，其效果可想而知。而有的HR人力資源管理經理因為善于并樂于與員工建立融洽和諧的關系，關鍵時刻往往還會因為其個人的人格魅力而化解沖突和矛盾。所以，HR人力資源管理經理如果認識不到這些東西，光從技術層面找問題，恐怕很難找到真正的原因。
二、瓶頸與突破
1、職業發展的三個路徑
HR的職業發展路徑到底有哪些方向，應該怎樣選擇，更是一個值得探討的問題。一般來說，HR的職業發展有三個方向：一是做HR某方面的專家，二是做HR的整體管理，三是向其它業務方面發展。那么HR應該怎樣選擇，面臨每條路徑又需要做哪幾個方面的準備或積累呢?
對于如何選擇自己的職業路徑，一方面要了解每種路徑的特點和對人的特殊要求，另一方面是要了解自己的優勢在哪些地方，對照著看自己更能夠勝任什么崗位。其實“認識自己”這一點更加重要。如果自己都不認識自己，還想有好的發展就不太可能了。尤其是有些經理人沒有充分認識到，你今天坐到這個位子上所得到了某些名譽和光環，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎樣的作用。試想：如果把公司背景的光環褪去后，自己還能剩下什么?許多人職業發展的困惑就在這兒，他們離開了原來賴以成功的工作平臺和系統流程，在一個新的環境里便幾乎發揮不出什么作用了。這是因為他們錯誤地把自己這個站在巨人肩膀上的人，也當成巨人了。我們說，有本事才有價值;有人際關系才有工作環境;有作為才有地位，這是值得HR注意的。
從做HR技術專家的角度來說，更多是關注基于人的一些事情。但如果只是關注事，只關心怎么做會更專業、更規范，也成不了HR人力資源管理專家，最多只能是一個事務處理者。所謂人事，就是說人在前，事在后，要先關注人，后關注事。所以，要想在專業領域上有所突破，就要看你是否能超脫基本的技術層面，因地制宜地提出解決問題的方法。
從做HR人力資源管理方面領導人才的角度來說，更多的是需要發揮自身的影響力。就是說只有當你不僅能夠服務于團隊成員，同時也能夠知道怎樣幫助團隊去設定并領導他們達成目標的時候，才算適合做一個領導者。作為HR人力資源管理，一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內錘煉專業能力，比如招聘、培訓、薪酬等，起碼要首先對幾個與企業發展密切相關的領域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺，以后再彌補)，先成為專家型人才;然后再隨著經驗的積累，逐漸地發掘自己影響力方面的潛力，并在適當的時機下充分地表現出來，才能水到渠成地成為領導型人才。由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的，一開始便把自己定位成領導型人才，往往會受到很大的挫折。另一方面，從整個管理領域來講，一個是戰略，一個是流程，一個是技術，真正要想讓自己的管理在企業起到戰略性作用，應該首先從技術層面做起，然后才能變成一個流程管理專家，最后才會具有戰略思維，這是一個相對比較合理的發展過程，這與我們之前所談的發展方式也是不謀而合的。
從向其它業務部門橫向發展的角度來說，要想往橫向發展的話，在一個企業里面是相對更有可能做到的，但想通過跳槽到別的企業實現橫向發展幾乎是不可能的。因為在一家企業里可以橫向發展是基于你在一個方面做得比較好而得到了企業的信任，但到別的企業里去做，一開始你并沒有這樣的信任基礎，企業又怎會冒險讓你去做一件你從沒做過的事情呢。