中小企業要建立人力資源管理模式，除了借鑒中小企業人力資源管理的一般模式外，還必須在各個模塊添加以下適合中小企業自身的內容。
1、企業整體的人力資源戰略規劃
對于一個要做大做強中小企業來講，企業現在是一個什么人力狀況，企業未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。中小企業人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。另外，在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。
當然，制定中小企業人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。
2、人才招聘
中小企業的人才招聘工作是企業引進人才，培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層主管、中層干部、高層管理三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當做考核重點，而是應該把該應聘者的工作態度、對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長，你在該領域有多少工作經驗?你自身具備何種職業能力?你從事該職業后有哪些創新思路?你的職業道德如何?等等這些才是最關鍵的。特別要提出的是，對中高層人員如果他的職業道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強;在人員面試環節，面試的成員組成也要合理得當，基層人員的面試要求相對較低，由中小企業人力資源部招聘專員和用人單位的兩到三人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果;新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過兩三個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。
3、培訓管理
與大型企業相比，中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱，這是企業成長發展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發展，因此，加強中小企業的培訓學習工作對中小企業發展具有深遠意義。我覺得企業的培訓應該內訓、外訓雙管齊下。企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的年度計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業企業培訓公司，還有定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓;同時，公司也應定期開展相應的內部培訓，時間長短不管是一個星期還是一個月一次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要起學習榜樣，很多中小企業的老板把對員工的培訓天天掛在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會是企業形成學習型企業;然后就是公司的人力資源部，企業員工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此中小企業人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。