中國企業很擅長單挑，一個老板帶幾個小工，在老板的激情與勤奮的感召下，上下一條心，起早摸黑，很快就可以把事業做得有模有樣，蒸蒸日上，順利走進了成長期。
但成長期其實也是危險期。
營業額從幾十萬元做到幾千萬元甚至幾億元，開始走企業化發展的道路，于是大肆招兵買馬。但是，頭腦一發熱就追求所謂的全面引進、系統展開，追求部門健全、人員齊備，這對大部分企業來講無疑是場災難。一下子出現那么多人、成立那么多部門，就像一個體弱的人突然吃一公斤的人參來補，這到底是滋補還是自殘呢?
我們重視人力資源，目的是要改變人、改變組織，而且不是形式上的改變，而是人的思維與組織思維的改變，這絕對不是一朝一夕所能達成的。
創業期靠老板，成長期靠團隊，團隊的狀況決定著企業的未來。從單挑到群毆，這絕非量的變化，而是質的飛躍，這一跳是每個企業成長過程中必不可少的一環，也是人力資源 怎么做的問題。
人力資源怎么做
其實，人力資源的精髓只有5個字：選、用、育、晉、留。
選才：絕非發一通招聘廣告，然后戴上放大鏡看前來應聘的人。剛好相反，選才一大半是對內的，第一是挖自己的潛能，第二是挖企業內部的人才，第三才是引進外部的人才。你覺得別的公司的人好，其實別人也覺得你企業的人不錯，因此善于選拔企業內部的人才，善于發掘企業的潛能，對經銷商 來說才是最經濟、最可行的。
另外，選才是選人才，合適你的就是最好的，而不是選天才與全才(你可能很難碰到，即使你碰到了，也未必用得了、用得起)。
用才：本來用才是件很簡單的事，但對于成長期的經銷 商來講，卻成了個有難度的事了：要不要授權?授多大的權?授權后如何控制……
大部分經銷商企業都是圍繞著錢、貨與客戶運轉的，擔心錢、貨與客戶的流失，是每一個生意人的自然反應。但是，用才就得授權，這個問題根本無需多慮：授多大的權，取決于你要讓他承擔多大的責任;控制，更重要的是控制他工作的態度，而不是他工作的過程與結果。
因為事情是要由他來完成的，你要做的是給他定幾個做事的原則，而不是監督他做事的每個環節和整個過程。比如說他工作不投入、不盡心，這時應該引起你注意了;他違背了“誠信原則”，這時你也要出面了。
同樣，“結果”是用來獎罰的，而不是用來控制的，意思就是你得給員工犯錯與改錯的權力，正如你給他正確行事的權力一樣。
在經銷商的企業里，還有個很容易犯的毛�。褐挥寐犜挼娜�。長期這樣，勢必形成企業小事大事一言堂，很容易走向另一個極端。所謂人盡其用、士為知己者死，對企業來講，完全可以理解為：敢于用講實話、講真話的人，鼓勵員工正確表達自己的真實思考。
育才：對成長期的經銷商企業來說，育才是件最為兩難的事：培訓人才、提升員工的能力與職業素養，對企業有著莫大的益處，但員工的高流動率，讓企業在育才投入時不得不顧慮重重。
但是，育才與員工的流動有因果關系嗎?恰好相反，培育員工，讓員工在企業里有所學、有所進步，是降低員工流失的原因。所以，不能因為短期內人才流動率大而諱疾忌醫，而是要加強育才工作，讓它變成降低人才流動率，增強企業對人才的吸引力的有效手段。
晉才：晉級體制的存在就是要在員工能力與對公司貢獻積累的變化過程中，及時準確地給予其合理的認可與鼓勵。這種肯定像燈塔一樣吸引著員工向著更高的階梯奮進，滿足了員工更高層次的心理需求，他們則給企業帶來了更多的貢獻與業績。
晉級怎么晉呢?很多經銷商老板的煩惱是：業務員升官就是經理，經理再升就是老板這個位子了。答案是：業務員也分三六九等，經理也有水平高低。
有了晉級通道，相配套的就是合理、科學的績效考核體系的建立。設置績效考核體系時，絕對要避免片面地、單純地以某指標作為績效考核內容，對員工全面考核并突出重點才是合理的。如業務員的績效考核，在設置“發現問題與解決的能力、策劃能力、溝通協調能力、團隊精神、責任感、工作積極程度”等方面的同時，還應該突出“完成任務的能力”這一重點的比重。
留才：在經銷商這里，“留才”概念總是表現得相當的淺薄與被動，它總是在優秀人才要走的時候才體現出來，而且總是以提高待遇作為體現方式，可是薪水增加后他留下來了，爽了幾個月后，他又不滿足了，你怎么辦?
留才，留的是心，至于他的人還能不能在公司，那倒是其次了。留住了心，即使人走了，他也會一如既往地關心企業，產生所謂的“反哺作用”。留不住心，就無需留人。
在留才這一項目中，關鍵是薪酬管理體制。什么是薪酬?是工資加獎金嗎?其實不然。顧名思義，薪，就是薪水，這是經濟層面上的含義;酬，就是酬謝，就是報答，這卻不是經濟層面上的含義。薪包括工資、獎金、提成、補貼、保險等等，酬包括成就感、自豪感、滿足感、升遷、關懷、舒適的工作環境、個人價值的體現等等。
利用人力資源系統，幫助企業產生質的飛躍，順利渡過成長期這一危險期，實現從單挑到群毆的變化，也許下一步，就可以思考集團軍作戰了。