本文分析了高流動性的原因，并提出了相應的對策。
一、知識型員工的界定
研究知識型員工，首先要明確知識型員工的定義。最早給出知識型員工定義的是美國管理學大師彼得—德魯克，他指出知識型員工即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在我國對于知識型員工的通俗說法有很多，例如知識分子、腦力勞動者、白領、科技等。筆者理解的知識型員工，即具有較高的專業技能、知識水平和綜合素質，是企業新技術、新知識、新理念的載體，能運用自身擁有的新技術、新知識為企業創造出較高價值，實現知識和資源價值增值的群體。
隨著我國改革開放的深入展開，市場經濟的繁榮發展，全球經濟一體化，我國的企業也逐步由勞動密集型向智力密集型轉型，對于知識型員工的需求迅猛增長，知識型員工已經成為企業競爭的核心力量。尤其是近幾年來國家加大了對知識產權的保護力度并積極倡導知識創新在企業長遠發展中的重要作用，促使知識型員工在國內企業員工中的占比迅速提高，他們逐步成為了企業發展的主力軍。
二、知識型員工流動性強的原因
由于知識型員工具有較高的專業技能、較強的學習能力和創新能力，所以該類型的員工往往可以更快地面對新的工作任務，具有很強的適應能力，他們往往更容易成為其他企業吸引人才的目標。而且，知識型員工往往更忠誠于自身的專業，而不是所工作的企業，或者企業領導。因而知識型員工體現出具有較強的流動性特征。知識型員工流動原因具體表現在以下幾個方面：
1.知識型員工具有較高的創新能力和稀缺性，容易成為其它企業吸引人才的目標。
知識型員工一般具有較高的素質和知識水平，所以他們能夠通過分析、判斷、抽象進而創新有用知識。另外，他們的創新能力是在特定情況下實踐所形成的經驗積累，同時為了培養這些能力與技能是具有一定難度的并且需要一個長期的過程，所以這種創新能力也體現出了知識型員工的稀缺性。因此，知識型員工更容易成為其它企業吸引人才的目標。
2.知識型員工的較高層次的需求。
按照馬斯洛提出的需求層次理論：生理上的需要、安全上的需要、情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個方面，知識型員工的需求更多地表現在尊重的需要和自我實現等高層次。他們除了關心個人事業的成敗、個人的聲望得到社會的承認外，還十分重視企業能否提供與自己能力相匹配的工作機會，最大程度地發揮個人能力，進而實現自己的人生規劃目標。一旦當前所就職的企業不能滿足其更高的發展需求，就可能會流動到其它更合適的企業去。
3.知識型員工工作自主性較大。
文章已經指出知識型員工更加強調需求的較高層次，所以他們更渴望民主與自由，強調工作中的“自我管理”，希望企業能對其所從事的工作給予更多的自主權，使其能夠以自己認為有效的方式進行工作，以此獲得一份與自己創造財富相稱的報酬。正因為其自主性較大，因此，與其它企業接觸，熟悉其它企業的機會也較多。這些都可能會促使流動的發生。
4.知識型員工具有較高的相對價值。
知識型員工的價值在于他們能夠將依附于他們身上的經驗、知識、技能及創新能力“奉獻”出來，并促使這些潛在的知識與技能轉化為企業所需的產品和服務。即知識型員工的價值在于將有價值的知識帶給企業，并促使這些知識商品化，因為知識可以提高產品和服務的附加值，為企業帶來長期利潤。因此，其它企業也更愿意從別的企業直接得到成熟的、能直接創造較高價值的知識型員工。
5.知識型員工的成果難以量化和評估。
由于知識型員工的工作成果常常是以某種思想、創新技術、管理創新等形式出現，可見其勞動過程往往是無形的，不像非知識型員工所取得的有形工作成果那樣容易被量化和評估，其產生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價。最主要的是，由于科技的迅猛發展和國家相關政策的鼓勵與支持，企業創新意識和創新速度明顯加快，許多知識創新和科研成果的最后形成，都不可能由一個人單獨完成，必須依靠團隊的共同努力與合作，所以其成果往往是知識型員工集體智慧的結晶和共同努力的結果，很難進行分割，因而也就很難進行量化和評估。員工和企業對個人價值的評估往往有偏差，這種偏差很容易導致員工流動。
三、知識型員工流動的對策分析
追求個體發展和事業的成功是知識型員工最大的特征之一，只有將公司的發展和員工個人的發展協調起來，讓員工看到不斷發展的希望，才能真正調動他們的積極性，充分發揮他們的潛質，才能切實留住人才。
1.需求多元化。
依據馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分為以下幾個層次：基本需求——發展性需求——享受性需求。這一理論同樣適用于知識型員工的需求模式，因為知識型員工特別是年輕的員工十分注重自身個體的職業發展。不同性格、不同職位的員工對自身的需求有所差異，要設計出一套針對不同需求的激勵制度。對公司中下層員工側重于其基本需求的滿足，有選擇性地提供不同崗位職務的員工自身發展需求預期。對公司高層管理人員側重于其享受性福利需求，提高他們的需求滿意度和公司的認同感。
2.薪酬激勵。
根據行業形勢，從實際業績、個人能力、參照行業市場與人才市場幾個方面，制定由固定崗位薪酬、績效薪酬、福利性津貼三部分組成的內部薪酬福利制度。例如，在金融證券公司中，知識型員工以知識的創造、運用和產品增值為主要工作內容。因傳統的薪酬福利管理在激勵知識型員工的目標上是單一的，激勵方式缺乏系統性，效果欠佳，更無法有效支撐公司發展戰略，結果導致公司的激勵政策失效，關鍵人才流失。
3.職業發展激勵。
知識型員工自我發展目標絕非僅僅滿足于對現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎，創造條件。他們渴望自我成長，自我發展，自我價值。他們加入企業不僅僅是為了獲得物質報酬，還希望能發揮自己的專長，成就自己的事業，有著內在成就的動機。如果在某一企業不能得到發展，他們很可能會離開公司去謀求新的發展機會。因此，企業在為知識型員工提供一份與貢獻相稱的報酬之外，還應健全人才培養機制，建立職業發展規劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。
4.激勵。
“三流企業靠技術，二流企業靠管理，一流企業靠文化”。企業文化是一個企業在長期的經營過程中，所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。企業要樹立“人本”理念，給知識型員工營造出寬松、融洽的工作環境和簡單、平等的人際關系，搭建暢通的言論平臺，讓他們對企業的管理和發展暢所欲言，建立溝通業務、交流技術、參與企業管理的渠道，建立人性化管理方式，淡化權力距離，淡化級別意識，讓人本思想滲透到整個企業中。優秀的企業文化一旦建立起來，是留住知識型員工的有效方式和重要手段。