消化富余人員和提高人力資源質量，是企業人力資源優化的兩大任務。只有努力構建起人才高地，企業才能立于不敗之地。提高人力資源質量，我們必須重視以下一些途徑。
形成“人才是企業第一資源”的共識
人才重要。一般情況下，大家都會這么說，但是，真要做起來，人們的認識卻并不是那么統一。
有的認為“我們單位里人已這么多，再引進人干什么?”殊不知，單位里多的是年齡偏大、文化偏低、技能單一且偏弱的人，而缺的正是年齡較輕、文化較高、技能較強的人才。當然，現有的職工經過培訓能得到提高，但是，企業緊缺的中高級人才并不是一年半載中能培養出來的，何況現有職工有各種各樣的客觀局限，就像一個普通旦角演員即使花二十年培養，也無法達到藝術家梅蘭芳的水平。
有的人認為“工作這么忙，哪有時間讓員工再去接受培訓?”現在的企業，為了節省成本，一般員工的編制都卡得比較緊，但是，當今時代是知識經濟時代，知識更新的速度非�？欤械朗�“磨刀不誤砍柴工”，有計劃地讓員工接受培訓教育，使員工掌握新知識、新訊息、新技能，是企業人力資源優化一條非常便捷的途徑。
有的認為“像我們這樣的單位沒有必要引進大學生和中高級人才，用大學生和中高級人才成本太高”，這種想法也很片面，大學生和高級人才的報酬是比一般員工高些，但是，他們對企業所做的貢獻也會比文化較低的一般員工大。就拿商場收銀來說吧，老員工一筆一筆收進來記賬，下班再加起來匯總，而大學生把收銀機和電腦聯用，下班一按鍵盤，不僅有了總賬，還能在瞬間做出各種銷售分析。至于中高級人才在企業決策、經營和管理中所發揮的作用，那就更不用說了。當然，我們講學歷，也要講能力;講引進人才，不能忽略企業內的員工培養;講引進人才，也要注意人才結構，不能片面地一味強調非名牌大學本科以上不要，要避免人力資源無謂的高消費。
在人才問題上不正確的想法很多，這里列出其中三種是想說明：培養和引進人才，提高企業人力資源質量，必須在企業中形成“人才是企業第一資源”的共識。
開展調研，搞好人才需求預測
培養和引進人才，應該有計劃、有目的地實施，否則，緊缺人才得不到滿足，也可能出現人才高消費，陷于人力資源工作的盲目性。因此，必須開展調查研究，搞好人才需求預測。
調查研究，搞好人才需求預測，比較簡單的方法是，由企業各部門、各層次提出工作運行中需要補充的崗位人員數及具體要求，由人事部門匯總，提出可能內部調劑、經培訓后充實或必須向市場招聘的具體意見，然后，經企業經營決策層面審定，具體實施。但更為扎實的方法是，制訂調研計劃，明確調研標的，摸清本企業目前人力資源現狀，搞清人力資源現狀與企業承擔的任務和追求的目標之間的關系，然后，制訂與企業發展規劃相適應的人力資源建設計劃。
1996年7月，新黃浦集團實施政企分開，為適應由機關向企業、計劃經濟向市場經濟的轉變，集團在制訂三年發展規劃的同時，開展了“新黃浦集團人才現狀及發展策略”的課題調研。調研以1992年1月和1996年6月為時點，設計了8張表格，對其間人員的性別、年齡、文化、技能、職稱、引進、離開和1998年前需求狀況作了全面調查了解。調查資料顯示，1992年1月作為集團前身的黃浦區房產管理局，和1996年6月政企分開前夕的集團，人員狀況已有了很大變化，青年職工較大幅度減少，中年職工占據主體;文化水平有提高，但與事業要求不相適應;中高級人才明顯增加，但尚需加快培養和引進。在摸清人力資源情況的基礎上，集團制訂了“確立正確的‘人才觀’，重視在職員工再教育、引進緊缺的高級人才、有計劃補充新生力量三個層面，注重人才的選、育、引、借、用、管六個環節的人才發展策略”。這一課題的調研和實踐成果，為政企分開后集團的改革發展，奠定了很好的人力資源的基礎。
由于有了1996年10月的工作基礎，2001年12月的調研就相對比較簡單了，僅填寫匯總了職工結構狀況的一張表格，與1996年6月的作對比，為便于分析，再就性別、年齡、文化、技能等各方面制作對比表，經對比，發現集團經過五年歷程，人力資源狀況發生了很大變化：
(1)人員總數大幅度減少，由4595人減少到524人，減少了87.7%。
(2)男女職工比例變動不大，仍為64：36。
(3)35歲以下青年職工比例大幅增長，達到45.2%，增加了26.9%，特別是28歲以下職工，由6.4%增加到24.8%;36-50歲中年職工由原先占職工主體的72.8%下降到47.3%;51歲以上職工比例由8.7%下降到7.4%。上述數據說明集團人力資源年齡結構已比原來合理，特別是青年職工比例接近50%，說明集團人力資源后勁較大。
(4)員工文化程度有了很大提高，小學文化程度人員已沒有了;初中文化程度已由63.9%下降到10%;高中、中專、中技文化程度由25%提高到38%;特別是大專以上文化程度達到51%，大大超過原先的11.2%，且有了4名博士。
(5)工人和管理人員的比例發生很大變化，工人由員工總數73.8%下降到32.6%;管理人員由26.2%增加到67.4%。說明集團的產業結構已發生了很大變化。
(6)工人的技術級別明顯提高，初級由71.9%下降到49.1%;中級由26%下降到14.6%;而高級工由2.1%上升到36.3%。
(7)管理人員的職稱狀況方面，無級別人員由6.7%上升到22.4%，這主要是新進大學生及從三資企業等方面來的人員以前沒有級別。初級由71.4%降到33.1%;中級由19.7%升到38.2%;高級由2.2%增加到6.2%。
上述數據說明，集團員工的性別比和年齡結構已趨合理，但高中文化程度以下的員工還占到48%，職工的文化程度還要繼續提高。初級技術等級的工人占49.1%，還要培訓提高。管理人員的職稱狀況尚需改善，占22.4%無職稱人員要引導參考職稱;高級職稱人員占6.2%，還需培養和引進。根據集團新一輪五年發展規劃，以房地產為主業、高科技為發展方向的定位，以及提高工作效率和工作效益、提高經濟運行質量的要求，還需要補充中高級工程類、會計類管理人員，以及高科技項目運作、資產運作方面的專業人才。實踐使我們認識到，調研分析是需求預測的基礎，科學的需求預測則為人力資源建設提供了努力方向，而人力資源建設則為企業發展規劃的實施，提供了組織人事上的保障。