隨著企業發展，HR也不斷在變化，HR的未來將路在何方?以下是yjbys小編為您整理的HR的未來預測，希望能提供幫助。
1.HR無所不在
當海爾做出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的改革時，你能說這是人力資源管理還是商業模式設計?都是!未來的管理應該由“分工時代”進入 “合工時代”，人力資源管理、供應鏈管理、質量管理、研發管理等專業都應該是嵌入商業模式的一個部分。也就是說，諸多的專業入口都可以介入商業模式設計。但是，互聯網商業世界更是人力資本的天下，人力資源管理應該是介入商業模式設計的“最佳入口”。所以，未來HR們的舞臺可能更大，他們未來不應該僅僅是“戰略合作者”，而應該是“商業模式設計師”。
如果人力資源是互聯網時代的“重器”，HR們顯然會更有影響力。當這種影響力存在時，HR為什么一定要在人力資源部?為何不能走出人力資源部，去釋放、收割自己的影響力?這不僅僅是成為經營體的BP，而是要成為經營體的老大。所以，如果人力資源部消失，并不代表HR們失去舞臺，反而意味著他們可以獲得更大的舞臺。
某種意義上說，雷軍最擅長的是人力資源管理，他在經歷過金山時期事無巨細的人力資源管理模式后，忽然意識到自己努力打造的企業市值居然遠遠落后于百度和騰訊，于是，雷軍開始“豹變”，用“去人力資源管理”的思路打造了神奇的小米。如果HR們知道如何驅動一個企業的人力資源，為何不能自己去成為雷軍?
2.讓HR融入業務
某種程度上說，查蘭的建議似乎得到了更多的支持，老板和業務部門普遍認為HR專業并不復雜，而且過度沉迷這些專業容易讓HR們變得“討厭”。
這里，我想起了我一個互聯網上市公司的高管朋友的抱怨。他說，他發現人力資源部的規章、制度和其他所謂管理措施正是扼殺企業創意的來源，于是，當前任HRD離職之后，他們希望能夠找到一個根本沒有學過人力資源管理的人來擔任這一工作。甚至，他們還想干脆就“去掉人力資源部”。類似的抱怨我不止一次從高管口中聽到，大多數HR被自己所謂的“專業”蒙住了眼睛，已經開始被老板和業務部門所拋棄。
并非所有人都看不見趨勢，一小部分具有開創精神的HR早就開始轉型，并成為推動組織模式和商業模式轉型的得力干將。我的一位朋友，網龍集團的SVP曾捷女士，以HRD的出身，積極融入業務，進而走上了SVP的崗位，甚至成為了公司兩個戰略級新產品的負責人，人力資源管理仍然是她在新崗位上的重要抓手。我的另一位朋友，中興的運營管理部總經理禹涓，同樣是HR的出身，但她的新部門整合了其他支持業務的功能，她也成為了深入業務的“大BP”。
其實，HR們已經被專業化分工的思維禁錮太久，過于篤信人力資源管理的專業邏輯。但當他們放下那些“教條”，開始與業務部門同頻共振時，他們就會發現自己原來根本就不具備“用戶視角”，一直在自說自話。當他們開始以終為始，從業務部門的需要來調整自己的人力資源實踐時，他們就會被激發出那些與教條截然不同的創意之舉!
3.讓其他人成為HR
HR如果能夠轉型更好，但如果他們太慢，其他人一點不介意“越俎代庖”。事實上，當下一些企業的組織轉型中，更多由企業的老板或高管團隊，甚至其他職能部門，來依靠人力資源職能打造出新組織模式所需動力機制。這種趨勢已經越來越明顯。這有可能和他們的擁有更大的權限有關系，但部分HR們的表現，不能不說讓人失望。與其去等待他們改變，不如自己親自提槍上陣。
當然，在未來，人力資源管理工作不一定僅僅是由人力資源部來完成，其他部門的“跨界打劫”也有可能發生。例如，在某些企業里，績效考核很大程度上就是由財務的結算系統來完成的，更加市場化，更加精準。再如，在另一些企業里，流程再造是由財務部門或IT部門一起推動的，他們通過流程來打穿部門墻，重塑了科層化的組織結構(變得極致扁平化)。
隨著觀察實踐越來越多，我甚至有個更加大膽的想法——以后，組織內有沒有獨立的人力資源部又有什么關系呢?人力資源管理的功能可能由變成平臺的公司、變成公司的業務單元、變成創客的員工一起承擔。哪里是人力資源管理的發動機，真的說不準。