有一種說法：一流企業看“中管”。企業成敗的原因，或是“中管”拉開成長大幕;或是導致“中管”反叛，如洪水猛獸。
企業處在一個承上啟下的特殊位置，扮演著多種角色：他們是戰略的參與者和執行者，組織資源的擁有者和協調者，企業文化的倡導者和踐行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。構建好中層管理者的激勵機制，企業準備好以尊為重的禮物了嗎?
C公司面臨的中層管理者激勵問題
C公司為國有專業化企業，現有員工1700多人，其中中層管理者85人。通過調查分析，發現公司中層管理者隊伍存在如下問題：一是年齡結構尚未形成梯次，梯隊配備亟待加強。“70后”中層管理者所占比例為39%，“80后”中層管理者僅為3人，急需補充年輕的新鮮血液。
二是流動機制尚未建立，人員因固化的使用模式出現“職業倦怠”。一部分中層管理者因個人能力及專業的限制，在同一崗位多年任職而更加難以流動。工作超8年的中層管理者所占比例24%，中層管理者的輪崗與交流亟待加強。
三是學歷整體不高，學習意識淡薄。其中大專及以下文化程度的占42%，助理級職稱的占比例31%，個人知識更新跟不上公司、業務發展的需要，越來越多中層管理者的知識結構、領導能力和管理水平不能適應新形勢的需要。
在對中層管理者需求調查中發現，需求從強到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇);自我實現(職業生涯規劃和培訓、發揮特長、有所成就);自尊需要(得到上級賞識、得到尊重);社交需要(寬松的工作環境、良好的工作條件);安全需要(工作穩定)。他們最重視的6項因素按從強到弱可以總結為：提高物質待遇;職業生涯規劃和培訓;發揮特長;有所成就;得到上級賞識;得到尊重。
從不同層面考量激勵問題的成因
戰略層面凸顯激勵的短期化
C公司對中層管理者的現行激勵政策的戰略導向性不強，激勵方式單一，主要以短期激勵為主，缺乏中長期激勵手段，難以配合企業戰略發展目標的可持續。目前公司仍以工資制、目標獎為主要的薪酬激勵模式，中層管理者的基本福利就是“五險一金”，很難促進他們保持與企業長期合作的伙伴關系，更不能激活他們對企業戰略發展目標的使命感。
組織層面呈現激勵的模式化
1.薪酬激勵的差異化不強，在報酬分配上未能體現公平感。
從中層管理者需求調查統計結果來看，提高薪酬待遇排在首位�，F行公司崗效工資制模式，根據中層管理者所具備的學歷、能力等狀況確定其基本工資待遇，崗位測評中也考量了其應該具有的知識、學歷、能力、工作復雜性、所需創造性等因素，但對于兼有多重崗位、承擔多種職責等情形者，沒有體現差異性，導致他們普遍都對工資收入計算辦法有異議，比如不能客觀反映所兼職崗位和職責的價值，造成工作兼職越多，收入反而減少的現象，降低了分配的公平感。加之競爭性選拔力度不夠和未實施干部任期制，未能解決好公司晉升機會公平問題，不能產生從“要我干的崗位”到“我要干的崗位”的動力轉換。
2.考評體系對激勵支持不夠，未能體現評估的客觀公正性。
一是績效考評目的不明確，考評形式化嚴重。中層管理者考評工作被各部門當作一個必走的程序、過場，重復使用著，沒有起到改進工作的作用。
二是缺乏績效溝通。公司績效的考評形式結果一般只用于計算其收入，考評雙方沒有就階段性的業績問題、產生原因等進行充分溝通，也沒有人幫助中層管理者認識到自身的不足，使之完善、改進工作，促進組織績效與個人績效的共同提升。
文化層面缺少精神激勵的認同化
1.激勵方式忽視了對中層管理者需求要素的把握，以偏概全，造成公司的價值觀難以貫徹下去。
一是忽視了物質之外的其他需要同樣是激勵中層管理者工作積極性的要素。例如，公司沒有建立中層管理者職業生涯管理引導機制，需要成長的中層管理者普遍感到自己的發展路徑不清，不能預先對個人職業生涯做符合職位發展需要的能力準備;未能建立符合企業與其共同發展的培訓體系。由于個人職業發展不明，對培訓結果的認定、考評與運用不夠，加之培訓方式不夠靈活，針對性不強，往往是“要我學”，但“我要學”的動力不足。
二是高層領導習慣于經驗管理和制度管理，缺乏人本管理理念，領導方式以指揮和命令為主，不注重引導和參與。重物質、輕精神的激勵方式明顯缺乏人文關懷意識，沒有顧及中層管理者個人精神需要，造成中層管理者在工作中參與的積極性不高，上層的要求沒有得到基層的響應，公司的價值觀沒有得到普遍認同。
2.激勵中缺乏使用有效溝通的方式，降低了認同感。
公司在重大決策上和日常工作中，缺少與中層管理者的溝通，使得公司的規章制度不能很好地貫徹執行，進而造成在工作上不能相互很好地配合，管理溝通存在障礙。長此以往，中層管理者感受不到應有的尊重和認可，團隊的凝聚力下降。
多管齊下優化激勵機制
定好優化的基本原則
1. 在價值機制上，堅持使用與開發結合的發展性原則。
對中層管理者的激勵機制是一個永遠開放的系統，要順應時代、環境的變化，適應企業的不同發展階段和其自身需求情況而應變，跟上時代競爭發展的步伐。企業一方面要對中層管理者以用為本，使之發揮出最大作用;另一方面，要對其進行投資，加大以勝任能力為目標的培養、開發力度，提升其人力資本價值。
2. 在利益機制上，堅持短期與中長期激勵兼顧的持續性原則。
長、短期激勵相結合，有利于把企業與中層管理者的利益捆綁在一起，遏制他們的短期行為，鼓勵他們關注企業核心競爭力的培養，與企業共同成長。長期激勵可以通過構建以股權、分紅權激勵為基礎的薪酬體系，利用市場手段，對他們的價值貢獻通過延期支付的辦法，合理地實現回報。
3. 在選用機制上，堅持選聘與競爭相結合的公平性原則。
只要解決好崗位選用的機會公平問題，其他薪酬分配的公平問題就能迎刃而解。企業在選用中層管理者時，要加大競爭性選拔的力度，不僅要拿出一些崗位在內部選聘，也要對關鍵、重要崗位優先采用市場競爭選拔的方法，并相應提高其待遇，使薪酬水平具有競爭力。
4.在需求機制上，堅持物質與精神結合的全面性原則。
個人需求的多層次、多樣性，決定了公司中層管理者物質激勵與精神激勵的同等重要性。物質需求是基礎，在物質需要得到一定程度的滿足后，精神需要就成了主要需求。要運用全面薪酬的理念，對企業的薪酬體系進行完善。