在管理領域，利用“”刺激其他成員(沙丁魚)，從而增進和保持 團隊 和組織的活力，似乎已經是常識 .沒有人懷疑“鯰魚”的積極作用，但如何控制“鯰魚”的消極作用，則未受到大家充分的關注。
「問題類型」
「行業類型」普適
「案例詳情」
企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面 S公司做得非常出色，值得借鑒。有一次， A先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成;二是以公司為家的勤勞人才，約占六成;三是終日東游西蕩，拖企業后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力;另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
后來， A先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力， A先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅 35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任 S公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。 A先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。 S公司深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，A公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
點評：
通常來看，當團隊的工作性質和內容很長時間內都沒有發生過變化的情況下，一個員工的“與眾不同”會增加團隊成員的主觀能動性，從而提高工作效率。通常情況下，鯰魚效應通過以下的方式提高管理效率：從外部引進了新的人才，帶來了新的思維與想法，甚至給組織文化帶來了新的活力;或是那些“鯰魚”能力較強，周圍的人群總是在關注著他們，出現“比、學、趕、超”的良好局面。
然而，在企業中應用鯰魚效應時，有一些需要注意的地方。企業在出現職位空缺時，不可一味地引進外部人才，也應該多考慮內部人才，使員工感受到被重視，感知到自身的發展機會。否則，團隊的積極性會減弱。另外，企業應意識到“鯰魚”也有本身的缺點，所以切記不可過分高估“鯰魚效應”的作用。同時，企業應努力創建學習型組織，并在日常事務和考核中做到公平公正，從而對員工起到很好的激勵作用。