用加薪制約員工就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。
關鍵崗位的員工是一個部門的核心，也是部門績效能否提升的關鍵。之所以員工能在關鍵崗位任職，其個人在某一方面常擁有獨特的專長、知識或能力，這一點也是關鍵崗位的競爭優勢所在，而他們所具的競爭優勢又成為容易跳槽走人的原因。
如果作為部門經理的你能夠制約好他們，部門績效就有了保障，反之，若他們紛紛跳槽走人，則會令部門工作陷入糟糕透頂的境地。因此，如何制約關鍵崗位的員工，是經理必須修煉的重要管理功課。
給關鍵崗位員工定位
在人力資源管理中常會提到“因人而異”的重要性，要管好人首先須對部門內不同崗位的員工進行分類定位，界定哪些屬關鍵崗位員工。80/20原理告訴我們，部門內20%的關鍵崗位員工影響著整個部門80%的工作績效。因此我們要找出那些影響著部門80%績效的20%的員工，這些崗位的員工就屬于關鍵崗位的員工。
其次，若部門工作會因某一崗位員工的離職而受到較大影響的，也是關鍵崗位的員工。
另外，不同崗位承擔的工作職責大小也是衡量標準之一，如以銷售部門為例：北京、上海、廣東、浙江、江蘇市場往往占有全國市場銷售額的80%強，負責這些大市場的業務人員的業績也就影響到部門80%的績效，這些人員就屬于關鍵崗位員工。
具體的分類界定工作需要借助科學的方法去分析完成，崗位描述與績效考核無疑是較為有效的工具。崗位描述將員工的任職資格、工作內容、工作職責與相關部門的工作流程等十分詳細的進行了界定。
從崗位描述中我們可以發現不同崗位員工承擔的工作量大小、工作職責輕重、對部門工作的重要度，同時運用績效考核，可以分析出不同崗位員工的績效差異及對部門績效的貢獻度。崗位描述與績效考核相結合，并運用80/20原理，那些關鍵崗位員工就會從部門浮出水面。
在制約、防止關鍵崗位員工跳槽走人的方法上，給其加薪幾乎是十分普遍的做法。加薪固然是最簡單、最直接的方法，但用加薪制約員工就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。
因為人的欲望是無止境的，加薪往往給人短暫的興奮與滿足，但明年怎么辦?后年如何加?更重要的是如果獵頭或者同行要挖人，往往會出比你更具誘惑力的薪水，所以給關鍵崗位員工加薪雖似乎已成慣例，但經理仍然左右為難，而且還很擔心。
制約之道，制度先行
制約關鍵員工的目的是希望他們能長期為企業服務，要產生長期的功效，一個好的制度、機制顯然比薪水更重要。
我們都知道馬斯洛的需求理論，許多人身價百億還拼命工作、創業，其目的主要是為了自我實現，這一點是每個人都需要追求的。自我實現不僅僅在于對金錢的實現，更包括一個人對名譽、身份、權力、地位、成就感等的追求。因此一個企業若能在員工的自我實現方面制定出長期的激勵制度，用制度和機制來保證員工的自我實現，那么，就不會整天擔心關鍵崗位員工的流失了。
首先，雙軌制晉升。除了薪酬，升遷無望成為員工流動的重要原因。一個普遍現象須引起經理人的注意，即有的員工很優秀、崗位也很關鍵，如果提拔他升任主管，就感覺他有專業能力但缺乏管理能力，不提拔，員工就會覺得沒有發展而離職。一個優秀的業務代表不一定是優秀的銷售經理，一名優秀的會計師不一定能勝任財務經理。
要解決這個問題，改變單一的職務晉升制度十分必要，可以考慮“雙軌制”。所謂“雙軌制”即專業職務晉升制與專業技術職稱晉升制兩條線。如果員工有管理能力，可以通過專業職務晉升線給予提升，如果有的員工缺乏管理能力，可以從專業技術職稱晉升線給予晉升。以銷售崗位為例，我們可以將銷售代表分別定為初級銷售代表、中級銷售代表、資深銷售代表直至授予銷售師的專業技術職稱。
如果能科學靈活的運用好雙軌晉升制度，具體操作要注意績效考核、薪酬制度、升遷制度的有機結合，并特別注意績效考核的公平性，同時強調以業績基礎的考核制度，相信能有效地幫助員工自我實現，從而大幅減少關鍵崗位員工的流失率。
其次，提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面，所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用;軟成本主要指員工離職的機會成本，例如公司在激勵措施上可考慮給予經常性的培訓、關鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業保險等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應煙消云散，員工不得不考慮其為跳槽付出的較大機會成本。在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的設置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給員工的不良感覺。
再者，商業機密保護協議。關鍵崗位員工往往掌握一定的公司機密，對此，公司可通過與關鍵崗位員工簽訂“商業機密保護協議”等方式做好預防，以避免因關鍵崗位員工流失造成商業機密泄露問題。具體操作中一定要做好思想溝通工作，告知這是企業一種正常的法制規范管理行為，不存在信不信任的問題，同時需給予員工一定的商業機密保護補貼，以體現對等原則。
最后，儲備后續梯隊。對于關鍵的崗位，可在人力資源管理中儲備必要的副手，以此作為對關鍵崗位的后續人力資源儲備。若發生關鍵崗位員工離職，可立即有人接手工作。具體操作中要注意后續梯隊副手的個性等盡可能與關鍵崗位員工互補，避免沖突，同時又可通過互補有效提升關鍵崗位的工作績效。
制約之高，攻心為上
制度從屬“硬件”，人是有靈性和思想的，若在管理中能抓住關鍵員工的心，則更能解除經理們的擔憂，攻心為上的管理有如下幾點：
●變“管理”為“領導”。
傳統意義的管理缺乏人性化與激勵性，容易使上、下級間產生對立和不愉快。“領導”我們可以將其理解成為帶領、指導。作為經理人帶領、指導你的員工做好工作，經常性在工作上給予員工必要的幫助與指導，則員工容易對企業產生向心力，現代管理更要求經理人具有培訓員工的能力。
●將功勞給員工，將責任歸于己。
作為經理人切忌與員工爭功，將責任推給下屬，如果這樣，員工與經理人離心離德也就再所難免，關鍵崗位員工更會拂袖而去，記�。阂獧嗖灰�，則權力必不長久。
●不要權威要威信。
權威是因你有權而威，威信則是因為一個人的學識、經驗、能力、品格等而來，經理人在管理關鍵崗位員工時，要以理服人而不是以權壓人，以理服人的管理在員工心中自然會產生威信，有了威信才能使員工信服，愿意在公司服務。
●要補臺不要拆臺。
部門內不同的員工都有各自的優點和缺點。當我們發現關鍵崗位員工因為缺點而造成的工作失誤時，如果一味指責、拆臺，那么員工的工作積極性自然大受影響。此時若能用自己的優勢想辦法幫他補臺，則員工會心存感激，其心也就在企業了。
制約之妙，在于“營銷”
無論選用何種方法制約關鍵崗位員工，能讓他們心甘情愿地接受制約是很重要的。經理人在具體操作過程中不妨選用一些營銷學思想。
營銷的核心理念在于顧客導向，也就是找出顧客的需求并設法滿足他。在具體的管理實踐中，經理人不妨將關鍵崗位員工當作是你的顧客，顧客的需求是多樣的，不同員工需求也是有差異的。
經理人不妨經常找核心員工談談心，了解他們的心理需求，及時有針對性地調整實施策略，得到了認同后的制度就不容易讓人反感。