在我們經歷的實際工作中，到底應該配置多少人，配置什么樣的人，總體上評估，臺資企業做的相對細致一些。大多情況下，人員的配置都是從企業本身的運營目標設立的。而一些非均衡業務企業，常常設置有機動的人員編制方法。人力資源需求的產生被業務所左右較大。常見的有補缺、新增。
崗位補缺需求預測
企業業務發展到一定程度，員工的更替時有發生。這一類人員的替補具有更新的方式，除了核心崗位一般都較容易實施招聘，而類似第一章里的一崗多能的候選人須費周折外，剩余的挑戰就是時間緊迫問題了。如遇到不辭而別或者被立即免職，對于招聘而言就要多費心了，如果平時能注意儲備一些候選人則無礙。
針對崗位補缺的準備工作，大型企業多采用人才庫形式儲備。這一類方法實際是人才梯隊培養方法來解決企業人才的補缺需求。
上海XX公司是臺灣XX投資設立的。在上海公司設立初期，公司的經理級以上管理人員全部來自于臺灣，為解決新公司設立的人才框架奠定了良好的基礎。原來，XX董事長決策在上海投資設廠前5年就準備了人才庫計劃。這一方法來自于臺塑集團的人才戰略，就是利用企業的人力資源內部造血功能，一級拔一級的方式，源源不斷地為企業集團人才需求提供輸送供給。XX正利用了這一優點，采取的招聘策略都是用應屆畢業生入職儲備干部的方式進行培訓。很好地解決了崗位空缺的補填問題。
而一些小型公司，崗位補缺的方法，大多是在人員離職前后開始實施新的招聘，利用外界的方式補入。因為這一類人員相對較成熟，即使不是特別成熟，也可以利用交接期培訓新任員工。
如果是因業績不佳而被辭退的員工，補缺時就頗費周折了。需要對這一類人員重新識別，特別是內在條件是否符合，在招聘時須謹慎對之。
為做到有備無患，招聘人員需要做人員流動預測，比如，銷售類崗位基本上屬于高危流動對象，應常做候選人儲備。
崗位新增需求預測
崗位新增，特點是業務流程中多是細化崗位裂變增生的。對于這一類崗位，需要知道招聘的軟條件和硬條件。特別是軟條件，是為了融合進更多的發展因素而考慮的。而這些軟硬條件是決定招聘渠道和崗位目標的關鍵因素。正如圖2.1所列的崗位識別的關鍵點，可以一直追溯到企業運營目標。如果正確理解了企業目標和崗位目標，那么崗位職責和崗位要求，甚至了解崗位操作的基本要素，候選人的基本模型即可建立了。
新增加的崗位，往往缺少參照物，正是創新的好時機。在分析企業運營目標后，再找到新設崗位的目標要求，可以利用常用的人才需求預測方法做準備。接下來的時候上海從仁會繼續給大家介紹常用的人力資源需求預測方法。