收藏從來不是因為完美，而是紀念殘缺;幸福從來不是因為太多，而是降低期望值。讀懂幸福的旗語，在于懂得相對論。
“十二五”規劃為全民勾勒出一幅“幸福藍圖”，其中不僅體現在“經濟發展”的“硬”指標上，還表現在“社會心態”的“軟”指標上，這種從單純追求經濟發展，到關愛全民幸福的做法，具有里程碑式的意義。在當今經濟快速發展的時代，企業作為構成社會的重要單元，究竟如何做才能讓員工感受到幸福?
走出的誤區
權錢不等于幸福。有人認為，一名員工，如果在企業里擁有了較高的薪資或職位，那么應該是比較幸福的了。其實不然，用溫家寶總理的一句話來闡釋什么是真正地讓員工幸福，即“讓員工生活得舒心、安心、放心，對未來有信心”。所以說，單純地認為員工在企業內只要位高權重和薪資優厚就幸福是片面的，不完整的。
縱容不等于幸福。有的員工，尤其80、90后的員工，常常說：“我喜歡自由，凡事由著自己就幸福快樂，否則就感覺不舒服。”有的公司為了迎合他們這種個性需求，就采取了所謂的順應人性的“人性化管理”，弱化了必要的紀律制度約束，結果直接導致的現實是，員工上班遲到、早退和上班期間辦私事的情況司空見慣。在員工未有足夠的自我管理能力時，這樣的“縱容”反而害了員工，久而久之，員工的職業競爭力必然下降，員工又豈能感受得到幸福?
清閑不等于幸福。有人覺得，上班期間不要太辛苦，日常布置的工作任務難度越小，量越少，讓員工越容易完成，就是對員工好，也只有這樣，他們才會感到快樂、幸福。其實，這種沒有價值實現感的做法是一種偽幸福，長期如此安逸下去，對員工個人成長和企業可持續發展有害無益。
打好員工幸福的基礎
幸福是一種綜合感覺，是一種主觀體驗。職業幸福感指數通常包括對工作環境、工作收入、福利、人際交往、組織認同和接納、權力和責任、社會地位和名譽、挑戰性工作、晉升與發展的滿意程度等。
1.硬條件是基礎
一是滿足基本生理需求。企業要讓員工快樂幸福地工作，首先必須要給予員工基本的生存保障，起碼要保證提供相對當地同行來講較為優越的相關基礎保障。
二是遵守國家相關法律法規要求。有些企業在這方面似乎做的還不夠到位，總能找出很多理由來剝奪法律規定的一些員工基本權利，比如休息、休假權和一些基本保險的繳納。員工在這樣的企業工作，不受法律保護，連安全感都談不上，何來幸福?因此，讓員工們能享受國家規定的各種員工權利，讓大家在緊張工作之余，可以支配、享受自己的私人時間，去陪家人、朋友，調節自身工作壓力，消除后顧之憂，感受到公司的正規性和有序性，才能踏實地去享受生活。
2.軟條件是升華
一是打造“快樂理念”。營造“支持、尊重、友善”的文化，并通過快樂事件來引導員工往快樂文化方向來努力。如浙江三星機電股份有限公司的快樂文化理念是：“定位快樂文化，用心制造快樂，構建快樂工廠，給員工一個三星級的家”，明確說明公司不僅制造產品，同時還生產員工的快樂、幸福，將“快樂”寫入公司文化，并上下一心不斷通過多種積極、健康向上的渠道和活動(如員工慶生、聯誼會、歌詠比賽、旅游活動等等)來提高員工的“快樂指數”。
二是構建“家人工程”。很多企業將公司定義為員工的“家”，但如何讓員工有“家”的感覺?有的公司通過構建企業“暖心工程”來營造“家”氛圍，建立健全員工工資收入和福利待遇等相關的分配制度，用較豐厚的福利待遇讓員工快樂生活，讓員工在日常體驗中認同了這個“家”。如：海爾集團有一普通員工在病危時，唯一的要求是到自己服務的公司去轉一轉，看上最后一眼，來了卻自己的心愿。這位員工在內心深處把海爾當成了“家”。
三是傳遞“愛心思想”。企業內部要積極提倡人與人之間要團結友愛、互幫互助，彼此之間不斷傳遞愛心和溫暖。如：獲得全國關愛員工的優秀民營企業吉林神華集團，每年就專門撥出一定款項，設立了扶貧救濟基金，對因病、因災致困的員工家庭施行救助，另外，還專門組織為貧困職工捐款活動，讓大家在這種活動中感受到那種“奉獻愛心、收獲溫暖”的感覺，引導員工關心身邊的每一位同事，在這種組織內工作生活，大家都會感受到由衷的幸福。
四是重視“管理藝術”。據調查，有很多員工離職的原因是上下級關系不融洽。比如，某公司組織招聘面試，發現有同一家企業同一個部門的三個員工一起來求職，當問及為什么要離職時，他們異口同聲地說在原單位感覺很壓抑，組織氛圍不好，管理者不懂得尊重下屬，專橫跋扈，盛氣凌人，在這種環境下工作感覺不到快樂。作為管理者要清楚，憑一己之強來打壓下屬的做法是愚蠢的，只能增加大家內心深處的厭惡和軟抵抗，更別談什么快樂幸福了。
建立幸福落地的機制
員工幸福感的提升不能一時興起，想起來搞搞活動，轉身就拋在腦后，要形成機制固化下來。
●盤點幸福需求
要想讓員工真正獲得快樂感受，就必須采用一些員工能接受的方式，使其能坦率的表達思想和看法，從而深度了解員工的幸福需求。
一是基本判斷。根據人的基本需求，比如要有良好的住宿和辦公環境、和諧的人際交流環境、基本休假權和工作權等等，這些需求不用去挖掘基本就能做出判斷。
二是溝通交流。有些潛在的個性化需求，是必須通過溝通才能了解到的，比如：建立公司決策層和員工代表定期就日常管理工作進行溝通的對話機制;定期召開座談會，促使決策層和員工有機會面對面地溝通交流，了解大家對一些管理問題的看法，為公司的發展建言獻策，等等，讓員工有參與管理的話語權。
三是問卷調查。為了進一步挖掘員工個性化需求，可以通過員工幸福指數調查問卷的方式來獲得相關信息。
●評估幸福需求
為了更準確獲得員工方面的相關信息，充分了解員工的幸福觀，可以邀請心理研究專家進行第三方獨立調查和深度訪談，再根據員工的幸福企盼和提升幸福的建議措施，初步梳理、篩選、建立影響員工幸福的關鍵指標考評體系，根據項目的重要程度分別設定不同的分數和權重，規定清楚每個指標項目的計算方法或評判標準。
為了讓所設定指標具有科學性、準確性，還可以預先組織員工進行抽樣測試，根據測試結果進一步修正完善指標體系。然后，根據確定的幸�？荚u指標體系，抽取一定數量的員工對其幸�，F狀進行正式評估。
通過測評，可以獲得公司層面幸福指數和員工個體層面幸福指數，對照設定標準衡量分別處于哪個幸福指數級別，并從中判斷、識別出讓員工真正感到幸�；驂毫Φ氖悄男┲笜隧椖�，其中關鍵因素是什么。
●多手段滿足并超越幸福需求