什么是互聯網思維?
關于這個問題，大家仍然在探索和討論。阿里巴巴的首席戰略官曾鳴認為，互聯網精神是八個字：平等、開放、互動、迭代;小米的雷軍表示，互聯網的核心思想是七個字：專注、極致、口碑、快;黃太吉的創始人郝暢則總結出十個字：文藝復興、小時代、社群、勢。(引自長江商學院的“互聯網思維不是什么”)
這么多大家都說不清楚，那為我什么還要說呢?因為互聯網思維的第一條就是去中心化。每個人都可以發揮影響力，而且還有可能產生遠遠超出你既定角色的作用。
1994年凱文·凱利在其神作《失控》里就先驗式的提出了“分布式活系統”的概念，他說“每個系統在組織上都匯集了許多(數以千計)的自治成員。”“自治” 意味著每個成員根據內部規則以及其所處的局部環境狀況而各自做出反應。這與服從來自中心的命令，或根據整體環境做出步調一致的反應截然不同。” (第二章 蜂群思維，2.6 群集的利與弊)也許正是受了這個理論啟發，張瑞敏提出了“管理無邊界，企業無領導，企業變成自治組織。
不過，如何從概念到落地，大家都還沒有想清楚。如果在組織中沒有了層級，沒有了領導，沒有了規則，那還是一個組織嗎?而我們人力資源經理恐怕都要失業了。
互聯網思維對人力資源管理的十大影響
無論如何，我們已經能夠清晰地感受到這股沖擊，因此我們有必要關注互聯網思維對人力資源管理的影響，我總結有如下十條：
一、去中心化
二、用戶為尊
三、瞬時反饋
四、自我學習
五、情感鏈接
六、極簡主義
七、數據決策
八、人才體驗
九、共贏生態
十、長尾理論
以下是對這十條的具體闡述。
一、 去中心化
在凱文·凱利的“分布式活系統”中是沒有指揮官(CEO)的，或者說CEO只是一個象征的存在(如蜂巢中的蜂王)，每一個成員都高度自治，依靠其周邊的局部環境狀況而各自做出反應。
這種權利的絕對下放給組織帶來了民主，帶來了創新，但也會帶來無序或者無效，最重要的，它需要網絡中單個個體和其相連的周邊個體的有效溝通。例如，海底撈授權讓每個一線的服務員都能夠根據基本原則去處理客戶投訴，或者免單、或者增加服務內容，以達到超出客戶期望的目的，那么每一個服務員就是鏈接在組織中的“自治體”。他的決策需要依靠觀察周邊的環境(投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務員、廚房的菜肴供應)結合自己的“本能反應”(按照自己的價值觀去判斷該不該賠)。
因此要實現這種完全民主化的授權，企業至少需要：
1、只挑選和任用完全符合企業核心價值觀的員工，保證個體的基因一致;
2、建立縱橫交錯的瞬時網絡溝通系統，以幫助個體判斷周邊環境。
現在越來越多的企業重視雇主品牌的內外建設，對外吸引欣賞公司文化的人才加入，對內凝聚和打造強勢文化，正是在朝著保證個體基因一致的方向發展，以適應充分授權的需要;而有些企業信息管理系統正在打通員工私人的社交網絡，比如鼓勵員工在公司郵箱的簽名欄里加上自己的LinkedIn賬號，從而保證個體員工相互間可以無縫的溝通交流。
去中心化帶來的另一個影響是組織中話語權的分散。傳統上一個企業總有一些職能部門比另一些更有話語權，比如一般銷售老總比行政老總更有話語權，原因是這個部門處于企業價值鏈的核心(如產品研發)，或者更接近企業價值的最終變現(如銷售)。
未來趨勢是話語權更多地掌握在每一個個體手中，依靠個體的影響力去掌握資源。
二、用戶為尊
互聯網改變了一般的商業模式。企業服務的目標對象不再僅僅針對客戶(有意愿和能力掏錢買產品或服務的人)，而是針對所有用戶(只要他有意愿使用你的產品或服務，哪怕他根本沒意愿付錢買單)。因此互聯網產品的基本商業模式是：免費。那么哪里去賺錢呢?通過和用戶的交互產生數據，用數據去賺錢，或者通過和用戶建立情感鏈接，產生更多的需求，靠提供增加值賺錢。
套用在人力資源管理上，我們是否可以這樣認為：人力資源管理目標不再僅是員工，也包括前員工，和目標候選人，甚至于他們的親朋好友，和所有和公司有所接觸的人。盡管他們不在公司上班，不為公司創造價值，但他們也是利益相關者�？蛻魧乃麄冎虚g產生，員工將從他們那里帶來，因此服務好這些人(盡管是免費服務)也是必須的，是至關重要的。
具體一點，做好候選人體驗，做好離職人員的管理，做好家庭日，都是至關重要的有價值的活動，因為他們能夠幫助你吸引來優秀員工，激勵現在的員工，是有回報的。
三、瞬時反饋
在移動互聯網時代，所有的東西都變得越來越快：產品更新迭代越來越快，消費者興趣轉換的越來越快，商業機會也是稍縱即逝。沒有人愿意多等一秒鐘。“快”已經變為一些企業的核心競爭力。比如“快書包”這個項目，就是因為能夠保證在1小時內送達所選購的書而在激烈的網上書店市場立足。
而在人力資源管理領域，我們一方面教導一線業務領導，提供員工的績效反饋要及時，獎勵要on- the-spot，差錯要及時糾正，但在機制和實際操作上，我們用一年一次(或兩次)的績效評估系統 來收集正式的員工表現反饋，在獎勵上，表現優秀的員工不能夠得到及時的提升，在決定懲處時， 需要層層審批，害怕出錯。
沒有反饋，就沒有坐標，個體自治就無法實現。
最近我們公司在討論還有沒有必要做員工敬業度調查，因為每年(或每兩年)做一次這樣的調查， 調查的過程占據了大部分的精力，而得出結論往往是假大空，無法落地執行。我們可能更需要的這樣的調查：針對特定目標群體、特定目的，設計高頻度的簡單問卷，方便實施和總結。我們甚至應該拋棄做調查問卷這種古老形式。
四、自我學習
互聯網技術通過追蹤用戶的網絡使用習慣，通過各種數據分析，歸納和演繹出用戶行為模式，從而預測用戶的潛在需求。不管是使用搜索引擎，還是網絡購物，還是社交媒體工具，你常常會看到一個小按鈕“猜你喜歡”，誰在猜呢?就是后臺通過機器學習，分析用戶的使用習慣，從而推演出你的興趣和需求。某種程度上，通過機器學習，機會會比人更聰明，更能讀懂得你的心。這背后依靠的就是大數據技術，使用得當，它能夠比你自己的直覺更準確。
未來，運用大數據技術，企業對于某個業務部門在某一時間節點的銷售情況也許是可以“預見”的，如果預見到的銷售情況不符合目標要求，就可以及時的做出戰略部署，增加資源。而如果預見到某個具體工作人員的個人績效將會下滑，你可以及時的“挑出”有問題的員工，開展人力資源輔導工作。在體育賽場上，教練員早就運用數據分析的方法對球員的場上發揮做出預見，在狀態最好的時候派他上場，而在狀態下滑的時候及時調整人員。
當可穿戴設備流行起來，數據的收集和演算在個體之間自動進行的時候，這種智能“預見”系統就能夠幫助系統內的個體進行更有效的自我搭配，不依靠“教練員”的指揮，就自發組成最優的項目團隊，以利于“自治”式的解決問題。
當系統中的自治主體(員工)依靠數據采集工具(如可穿戴設備)，能夠像大腦的神經元網絡一樣的被鏈接起來，那么工業革命以來依靠規則和順序命令搭建起來的組織系統就可以被傾向于網絡模式的新型組織所替代。這種組織將是最擁有活力的，可以自我學習的，不斷適應外部變化的創新系統。