企業在對員工采取激勵手段時，最尷尬的結果就是：花了錢，反而換來了人心離散。
病歷———這家企業為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業，主要生產一種為其他電器配套的機電部件，產品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經營業績一直不理想。1997年，企業實施了改制，變成了一家民營企業。此后，公司憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產品不僅為多家國內大型電器公司配套，而且還有相當數量的出口，一時成了所在區的納稅大戶。
但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業來都已經相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失;在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。
為什么會出現這樣的問題呢?從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”———公司改制時，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業單位編制)，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規渠道雇傭的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2-3倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。
“人盡其用法則”———公司高層領導的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機構設置很簡單，廠長室下設了生產科、技術科和綜合科。生產科長兼任主要生產車間主任，還兼管供應;財務、統計、文秘等均壓縮在綜合科;市場則由副總經理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現了用人機制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩定。一項任務交給誰完成，十分隨意。又由于職責與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數科員為減輕自己的工作強度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。
“評比出矛盾”———公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結果與待遇掛鉤。這使得員工之間產生不少矛盾。
VK公司出現的問題在中小型民營企業中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業對員工的不信任和對人員培養的忽視，從而制約了企業的長期穩定與發展。
當前，民營企業已經在國民經濟中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營企業在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時，也遇到了不少問題。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業領導層感到棘手的問題，但是它又關系到企業的發展壯大，有時甚至關系到企業的生存。
透過上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營企業存在以下幾個問題：
問題一，以“經濟人觀”看待全體員工。在這種觀點支持下，企業往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問題二，“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業領導缺少一種穩定的、有連續性的行為規則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問題三，人力資源管理無序。企業一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
問題四，缺乏溝通，反饋不及時。企業將它與員工的關系視為契約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制;由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快;加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。
盡管企業人才流失的原因是多方面的，但企業激勵機制存在的問題必然是造成人才流失的重要原因之一。
處方———“優秀的機制比所有制更重要”
用德魯克的話說，“優秀的機制比所有制更重要”。要使民營企業機制的靈活性充分發揮作用，應從以下幾個方面入手：
第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
第二，關心員工發展和成長，引入員工“職業生涯設計”等導向機制。在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權制”等方式來處理他們與企業的關系，這將有利于企業的長期穩定發展和壯大。
第三，充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。作為中小型企業，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織目標相統一的目的。
第四，建立溝通與反饋機制。從個體的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求，當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前;另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢。但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。