引導語：關于企業的培訓HR的9種“死法”，企業的HR們，大家是否了解？
沒錯，就是“做死”。我的標題是“把培訓做死”，想表達的是培訓如何在培訓管理者手上被不專業的方法做得以失敗告終，最終讓上級、業務部門和員工徹底失去對培訓的信心!
另外從詞義上解讀，“作死”一詞源于明知故犯——屬于態度范疇，而“做死”則源于無知無畏——屬于知識和技能范疇!對培訓管理者而言，培訓工作是TA的職責或事業，如果在從事管理培訓的工作中因為知識和技能不足導致失敗就是“做死”，這種“做死”是可以通過學習和磨練得到提升;而如果因為態度問題就很難改正，那么其結果就是“NO ZUO NO DIE”了!
那么，究竟是哪些培訓因素會導致一名培訓管理者會把培訓“做死”呢，以下有九個方法，那是妥妥滴!”
1、老板說做啥培訓就做啥：培訓項目與培訓計劃脫節
很多培訓經理經常遇到這么一個場景，某日老總出差回來或者學習回來，把其叫入辦公室說：“今天我在機場看到某某大師講了一個感恩的課程，我覺得特別好，我們的員工對公司就是缺乏對企業的感恩，工作沒責任心，做事不盡心盡力，這就是沒感恩心嘛!我建議你可以安排一次感恩的培訓，讓所有員工都學習一下!”如果聽完后你有同感并且立刻行動起來，按照“找師資——排課程——強實施”執行程序，那么恭喜你，你成功地把這個培訓“做死”了!
也許你會問，我認真執行了領導的意愿，培訓針對公司問題展開培訓，怎么會“做死”呢?讓我告訴你，你“做死”是因為你錯誤地判斷了——
老板的需求=培訓的需求
單一培訓效果=解決培訓現存問題!
那么不想“做死”，培訓管理者必須思考三個問題：
一、單一的培訓項目是否符合整個公司的而培訓規劃?
二、單一培訓的結果是否支撐整個企業的 人才培養 的目標?
三、單一培訓是否符合“上接戰略，下接業務”的規劃呢?
2、盲目相信問卷調查：需求分析手段單一和不系統
培訓管理者們有沒有遇到這樣的場景：營銷部門說新招的業務員缺乏客戶談判技巧，希望培訓部門組織一場提升客戶談判技巧的培訓，為了客觀起見，你向業務員下發了培訓需求調查問卷，回收后發現85%業務員表示希望“提升職業素質，加強客戶談判能力”的培訓需求，于是你針對這個需求設定了“提高職業素質，商務談判技巧”的培訓目標，并組織了專業對口的講師來授課，課程上業務員參加了大量情景演練，課程評估滿意度挺高;科營銷部門的老大認為這次培訓除了熱鬧，對業務改善沒有任何幫助，費錢費力!
你不是按需求提供了業務想要的培訓，可為什么被判定失敗呢?那么你這次“做死”就是太相信調查問卷的統計結果，并且只用了單一的需求調查方法。
以我經驗，針對這個情況不想“做死”你需要做好三件事：
第一件事，調查問卷的設計問題需要很強的業務功底，只有精通業務才能提出有效的問題，這方面需要業務專家的配合和指導;
第二件事，調查問卷只反映了個體對培訓的需求，但反映了不了整個業務存在的問題，你需要更多信息來判斷培訓需求;
第三件事，需要不等于需求，比如業務員提出“提高職業素質，加強客戶談判技巧”，其實這不是需求而是需要，是對問題的描述而不是問題背后的成因，培訓是解決問題背后的成因，那么最靠譜的需求診斷是通過上級與當事人訪談、事件觀察、問卷調查三種手段的結合，才能得出相對準確需求，再根據這個需求去設計培訓目標，然后根據目標去組織培訓項目!
3、培訓主題選取趕時髦的話題：培訓目標不明確
在某些培訓管理者人群中，有一種趕時髦的沖動，行業內一出什么新培訓技術、新 培訓課程 主題，就立即趨之若鶩;但我個人認為，當培訓管理者引進什么培訓課程都要首先搞清楚這個培訓的培訓目標是什么?并且回歸培訓目標的ABCD法則去做判斷：
A——講給誰聽;
B——想改變什么行為;
C——在什么環境下學習;
D——培訓學習后改變行為的程度將達到多少?
比方說同樣是課程開發這個課程主題，ADDIE是國際同行上運行了數十年的方法，經過無數次反復被證明有效;可在國內很多培訓管理者只是聽說過ADDIE法則，但連實踐都沒有實踐過幾回，居然就嫌人家落后，一出現個什么新概念就一窩蜂地去學去用，學習精神可嘉，這種行為就是“不會走路，就想飛”，那結果肯定是摔得很慘!
國內的培訓業經歷了短短十來年，很多企業培訓管理還處于初級階段，這個時候做好培訓的前提就是“扎馬步，練基本功”;培訓盲目追求時髦的主題，其結果就是“做死企業，做死自己!”
4、盲目相信大師：培訓采購缺乏辨析能力
我經常問培訓管理者，如果你要對外采購一門課程，你是如何選擇師資的?絕大部分培訓管理者回答都是“老三篇”：
一看講師履歷，通常都是講師的藝術照，研究生以上學歷、500強或者著名企業的高管工作經歷、獲得過多少個獎項、給哪些著名企業講過課;
二看大綱，通常是結構嚴謹的主體、層次分明的知識點、標注了案例討論、練習，以及學員的評價等等;
三看視頻，通常都是剪輯過的講師個人風采、課堂中妙語連珠的片段、學員眾星捧月似的場景;
有了這三樣，你是否就覺得就找到好老師了呢?如果你的答案是“YES”，恭喜你又“做死”了一回!
因為你想明白，在培訓行業，講師如同電影電視業的明星，都有專業的團隊給TA做包裝的啊，你看到的大師名師，90%是經過包裝的啊!包裝得越好售價越高!而問題在于， 你要找的講師的根本目的是通過培訓解決企業一部分問題，而不是請一個學富五車的二人轉演員啊!
也許有培訓管理者會問，我怎么能區分哪些講師是有真功夫，哪些是通過包裝的呢?我曾提出過采購師資的“識別偽大濕的七絕殺問題”很受學員歡迎，很多培訓管理者用了后效果極好!也有人擔心說，照你這樣去做，那我能請到來講課的老師很少了，我回答就是“寧可培訓課找不到合適的講師，也不能讓“偽大濕”來把課程講砸，讓領導和學員失望!”
5、一味強調課堂氣氛課程設計脫離業務實際
經常有培訓管理者對講師會提一個要求“加強課堂氣氛，與學員充分互動!”如果你進一步問“什么是課堂氣氛?與學員互動什么?”培訓管理者通常的答案會聚焦在“老師要把內容講得讓學員學得輕松，多讓學員做一些練習”等等……
于是，很多講師就會在課堂上講段子，帶學員做游戲，不斷讓學員上臺分享，放電影片段等等手段，更有甚者許多講師會使用所謂心理暗示，把整個課堂變成一種情感治療，學員們又哭又笑又感悟，課堂氣氛相當地好，課后學員給出的評估非常高，這樣的課程是不是達到課堂氣氛好，這總該讓培訓管理者滿意了吧?如果你認為一堂課的氣氛就應該這樣，那么再次恭喜你把培訓“做死”了!
培訓的本質是什么?培訓是站在企業角度幫助學員解決業務存在的問題!因此，任何課程在設計時候都需要從解決業務實際的角度出發，只要培訓能解決學員在實際工作中的一個難題，那么這個課堂的氣氛一定會好的，因為這符合學員的利益。比如，營銷業務人員來參加《大客戶開發》課程，那么他可能會因為拜訪客戶過程中不知道如何與決策人如何開始聊天而錯失進一步推銷產品機會，如果講師能設計一個利用SPIN方法來有效展開聊天的對話場景，并不斷在課堂上就學員所要面對的業務情景進行演練、對比、糾錯、再演練的培訓對知識點進行加強……這種解決業務問題的培訓不需要強調氣氛，僅憑培訓內容的本身就足夠讓學員興奮和有成效!
我經常說，一味強調“課堂氣氛”的培訓，這本身就是一種對培訓的“誤讀”，最好的課堂氣氛在于內容設計，而不是形式!千萬別把培訓“做死”為“二人轉式”的舞臺表演。
6、課程越豐富越好：缺乏課程規劃
我曾指導過一位躊躇滿志的培訓管理者，希望他在做培訓課程體系建設中要明白一個淺顯道理“Less is More——少而精”。培訓課程不是越豐富越好，而是有針對性，這種針對性一方面是從解決業務問題角度，另一方面是從核心人員的能力成長角度。
作為一名培訓管理者，必須學會在有效的培訓預算中，做好培訓課程規劃的“三點式”：每年設計一個解決經營問題的“重點”培訓項目，再設計一個企業關注和激發員工的“熱點”培訓項目，最后再做一個人才發展的“改善點”培訓項目。
至于如何知道什么是“重點”、“熱點”和“改善點”?這就需要培訓管理者具有從理解戰略，認真分析培訓需求，整合資源，規劃培訓，設計項目的系統專業能力了。課程不是越豐富越好，而是需要好的規劃，有針對性，因為任何企業對培訓都不可能投入無限的資源(金錢、時間、人員、組織管理)。管理就是在有限的資源下，發揮人的智力把效率提升最大化!
7、發個課程通知就完事：沒有項目管理
很多培訓管理者都抱怨說“我好不容易設計好一個培訓，花了大代價請優秀的講師;明明發了培訓通知，可等上課了來的人不夠數，或者很多人報名卻不來!”一副苦逼干活卻得不到認可的無奈神態……這真的是業務部門不配合培訓嗎?還是培訓管理者根本沒做好培訓項目的項目管理。
培訓的項目管理有“六脈神劍”，其中有兩個核心觀點：
第一，任何培訓項目的實施成敗與否其實都建立在這個培訓項目獲得利益相關者的支持力度的大與小，也就是我們常說的“夠不夠重視”;
第二，培訓管理者要把某一個培訓項目當成商品，向利益相關者進行內部營銷和做好售后服務。
我們常說換位思考，一名培訓管理者必須假設，憑什么業務部門和學員要放棄休假來學習?學了這門課程對他們的業務提升有什么幫助啊?這時候，培訓管理者就要擔當一名推銷員，把這門課程中有利于業務提升的好處提煉出來，用廣告方式去傳播，讓業務部門覺得值，自然就會來學習。
所以，一個成功的培訓項目不僅僅是設計得要好，還需要一系列地展開宣傳、說服、提煉要點，包括之前經過該培訓的學員心得體會分享呈現等工作，而不是僅僅發一個“某年某月某日，在某地請某大師做一個XX課程”的通知。否則的話，就是因為缺乏項目管理而讓一個設計優秀的課程“做死”!
8、課堂打高分就是滿意：課程評估手段落后
許多培訓管理者在年終總結的時候都會遭遇這種尷尬，當我們把培訓的出勤率、課時完成量、問卷滿意度、內訓師培養都列出好成績的時候，滿???希望得到一個認可或贊許的時候，BOSS一句“課程滿意高有什么用?人員好像沒啥改變嗎?花了這么多錢，培訓效果在哪里?”就會讓你前功盡棄。難道培訓都在做無用功嗎?
我的答案是：BOSS要的是三、四級的評估效果，而你提供的是一級評估效果，彼此的認知是建立在不同維度上的，所以你認為自己鞠躬盡瘁，而BOSS認為你事倍功半!
這個問題要一分為二來看，從培訓管理者角度，很多人對培訓的效果評估停留在知識接納程度，而體現這種接納度最佳的工具就是現場的課程評估表;但從BOSS角度，他對培訓效果評估是從轉換程度來看，一般BOSS對培訓的期望都會認為員工參加完培訓就要完成“學習了(1級評估)–學會了(2級評估)–會用了(3級評估)–用了有效果了(4級評估)”;BOSS會從業務改善或經營效率的指標的結果導向來看培訓效果，而你從培訓的過程導向來看培訓效果;因此在最終的年終總結與BOSS的交鋒中，你“做死”在沒有掌握或應用更高級的評估方法，最終被判定事倍功半!
9、培訓就是上課：培訓形式太單一
我問過一名企業的CEO，“想到培訓你會腦海里呈現出什么?”他毫不猶豫地說“上課啊!”我再問“培訓還可以怎么樣呢?”他說“除了上課還能咋樣?”于是我告訴他培訓可以有：微課、移動互聯網學習、案例復盤、標桿參觀、世界咖啡、情景模擬、項目小組、轉崗、導師、游戲化等等一系列團隊共創學習模式，并大致解釋這些培訓的形式和效果的時候，他瞪大眼對我說：“怎么我不知道還有這么多有趣實用的方法?”緊接著他說了一句惡狠狠的話：“我們公司管培訓的那個人看來很外行啊，就知道上課，看來我考慮另請高明了!”
“培訓就是上課”是很多培訓管理者形成的一種固有思維模式，而忽略了企業或組織面臨的環境越來越VCUA化(不確定、變化多端、模糊、非中心化)，再加上新生代的員工的學習習慣、學習效率、知識的迭代速度、時間空間的挑戰，對培訓的手段也越發提出更高的要求。作為一名培訓管理者，如何選取更符合企業發展階段的培訓形式已經成為必須的能力。如果你還停留在“培訓就是上課”的思維模式，那么你只有“做死”的份了!
在今年3月，李仁根博士曾(前可口可樂全球 領導力 發展總監，前可口可樂管理學院創辦人、院長)談到過“培訓是企業中最好的工作”的觀點深深觸動了我。我想，做好一份工作的前提就是別把這份工作搞砸!
而本文所談到的“九個方法”就是能讓一名培訓管理者把企業的培訓事業搞砸的作為，如果你犯了3個之內，尚可諒解無知無畏;如果犯了5個之內，你需要快快改進;如果9個都犯了，那建議你抓緊交辭職報告!當然，如果你恨這個企業或與這個企業的某個領導有仇，那么就可以用這九個方法徹底把這個企業培訓弄得雞飛狗跳，九大方法搞砸，妥妥滴!