引導語：我們一起來了解一下關于民企HR是如何招聘人才，為何胳膊肘應往“理”拐？
HR的主要工作對象是人，做人的工作就要講人情，而民企的HR尤其如此。他們所面對的往往不是普通人，而是老板的家庭成員——親人、熟人、“自己人”。在這種情況下，民企的HR們應當如何做好管理工作，常常是一件棘手的事。
有句俗話說：“胳膊肘應該往里拐”，意思是說，為人做事要多偏向“自己人”。作為民企的HR,從某種意義上說，是為企業老板服務的，更應如此。但“拐”也要有度，如果在企業中總是把私人感情凌駕于公司管理制度之上，規定制度、處理問題總是一味地“往里拐”，結果勢必造成是非不清、黑白混淆、公理不公、好壞不分，“拐”偏了方向，“拐”壞了風氣，最終破壞了公司的文化，影響了員工的士氣，既害了自己，也誤了企業大事。
曾有這樣一個例子。有一個民企的HR很受老板信任，他也對老板感恩戴德，于是就對老板的一些親屬和舊友十分關照，培養私人交情，在調資、考勤、培訓、獎勵等敏感問題上，總是照顧“關系”，在老板的親友中混得個好人緣，可由于他沒有“一碗水端平”，其他員工對他的意見很大，在年終進行民意測評時，他的票數很低，弄得老板也很不滿意，最后只好調整他的工作崗位。還有一個公司，HR主管發現老板有一個外甥很機靈，老板似乎也很喜歡他，于是就對他網開一面，凡事都給他創造機會，把他慣得在企業呼風喚雨，甚至發現他做了一些錯事，仍然胳膊肘“往里拐”，裝作沒看見，頂多是不痛不癢地說上幾句，根本不敢向老板提及。結果，這個外甥自恃有人撐腰，更加有恃無恐，最后導致其出賣公司利益，走向了經濟犯罪的道路，HR也因此受牽連被解職。
這些因胳膊肘“往里拐”而“栽跟頭”的人和事，應該引起我們的警惕。須知，企業利益是老板最關心和關注的，無論做什么事，都應當以企業利益為基本原則。而大多數老板，為了本企業的利益是能夠明辨事理、堅持原則的。他們不會希望自己的公司因為人情、親情而變成一盤散沙。如果把胳膊肘“往里拐”當作效忠企業和老板的前提，那就大錯特錯了。說到底，是這些人的私心雜念、功利思想和不負責任的動機作怪的結果。可以這樣說，喜歡胳膊肘“往里拐”的人，不論出于何種動機和目的，歸根究底就是想從這種做法中獲得私利。試想，人人的胳膊肘“往里拐”，那么企業的規章制度就會失去約束，企業原則就會受到侵害，公正的“天平”就會發生傾斜，長此以往，勢必助長歪風邪氣，最終會使人心渙散，好的不香，壞的不臭，敗壞了企業的前程。
正確的做法是，胳膊肘要往“理”拐。首先企業要建立有效地監督機制，制定相關的獎懲措施，鼓勵那些勇于往“理”拐的人，這樣才能讓HR們敢于管理，從根本上杜絕“往里拐”的不良風氣。其次，要加強教育和引導，在企業中形成秉公辦事、一視同仁的良好氛圍，尤其在涉及員工切身利益的敏感問題上，要堅持原則，做到一碗水端平。再次，HR管理者應當以自身的良好形象昭示人、影響人、帶動人，真正把心思放到為企業謀發展、為員工謀利益上來，最終使企業形成人人胳膊肘都往“理”拐的良好局面。
HR必備：如何用好人才
人力資源選、育、用、留四個方面，最難做的是企業用人，因為用人這個領域既涉及管理的科學性，又涉及管理的藝術性，比如，有的企業，說不上有多好的機制，多高的報酬，甚至也不見得有多大的發展空間，但依然能讓人一分能力發揮到十分，這種情況往往來自于企業領導的個人感召力或者營造出的企業環境。不同的企業之間，這種特別的東西基本不能互相借鑒。作為咨詢者，我們研究的總是傾向科學性這頭，因此，我來講講用人科學性的幾個方面，也就是人力資源用人的幾個重要機制。
第一個，相馬不如賽馬。什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？冃Э己藥椭髽I認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高。績效考核四個過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現是重點。比如，過程支持，企業是否給員工提供了實現績效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關辦公設備，軟性的比如導師或者上級的指導。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業是否給員工提供了個人能力發展的針對性計劃，都是決定了員工績效好壞的關鍵因素。在這方面，企業往往過多關注了“難點”，忽略了“重點”。
第二個，創造發展空間。用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態基礎上，設定好動態的通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。
第三個，注重團隊管理。人都是生存在集體之中，企業只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產生生產力的，因此，用人，就不得不處理好小環境。這里我總結了四個針對，一是針對領導，建立領導力培訓系統;二是針對人與人的信息傳遞，建立導師制;三是針對內部工作的相互了解與復合人才培養，建立輪崗機制;四是針對小團隊的組織氛圍營造與內部溝通，建立班組建設機制。
第四個，動態用人。用人首先要有標準，其次不能單一時點、一成不變的看人。因此，建立針對崗位的能力素質模型與針對人員的能力素質測評，就是十分有效的管理手段。
經實踐檢驗，并參照著名企業人力資源管理實踐，如果能把以上幾個機制做好，再輔以寬松上進的人才環境、和諧奮進的上下級關系、良好的職業人環境，我相信，HR在用人方面真的不會發愁了。