導語：“我的工廠可以沒有，但若沒有了人才，我將無法東山在起”。以下是小編整理的HR，員工的績效評估經歷要重視，歡迎大家閱讀!
在日常的人力資源管理實踐中，往往在新的員工入職培訓時，多注重于企業的制度、工作模式等，最重要的“績效+”忽視了，筆者在《績效+到底是什么?》一文中專有論述，在此文就不再涂墨，有興趣的讀者可以去讀讀，一定有收獲，不管是HR還是直線經理。沒有了企業文化作靈魂的績效管理系統將是別人的，就如同安裝的假牙、蠟鼻子一樣，永遠不像本身自己的皮膚一樣屬于自己。
以下案例中的趙寧的遭遇絕不是偶然，這是一個企業真實發生的事情，為什么會發生呢?同事們又是如何理解的?老板如何理解?相信讀完本文后，你會有收獲的，若真是如此，就祝福你!來，我們開始吧。
趙寧，在一家大型民營企業任職招聘主管，企業業務多元化，作為招聘主管的趙寧不愁沒事做，每天加班加點，成果也不斷出來，趙寧算是一個有心人，每天收集了多少簡歷，每天打電話約了多少候選人，面試記錄明細等，每周匯總后報給經理，經理有時也向趙寧笑笑，趙寧很高興，從一定程度上得到了經理的認可;作為主管，工作績效的考評周期是每月考評一次，是打分制，總分100分，不管工作怎么樣，趙寧從沒有得過滿分，一般90分以下，經理告訴趙寧：“你的分數，我給你打的夠高的了，其它人才多少啊，我可以告訴你，整個集團沒有一個人的績效考核得分等于或超過100分，這是集團總裁的考核理念，總裁認為，考核就是考出員工的不足，與每月的工資掛鉤，一個員工不可能沒有不足，因而每個人業績考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的獎金工資就沒有了。”趙寧很是驚訝，于是疾書寫出自己的見解，主要觀點是，公司績效考核的目的應是開發員工的工作能力，改善應列為首位，公司實施績效管理最終是讓員工不僅真心誠意地說： “是的，我能做到”，而要讓所有的人都說“。。。。。。而且我愿意做，我會做得很出色”。建議書遞上去了，總裁、總監和經理各一份，然而石沉大海;趙寧很郁悶，本身自己的月工資才有3000元，要拿出工資額的60%-70%即2000元來進行考核，月度績效工資平均才為1500元左右，每月的評估會談都會做，經理均是指出了趙寧做的不好點，如還有多少職位沒有招好，哪一個部門經理曾投訴過趙寧，總監見趙寧曾在辦公室與人說笑，有一次給總裁打電話態度不好，還有一次給總監送資料時沒有敲門，在整個評估會談過程中，趙寧感到非常壓抑，每次評估會談后都是感到如坐針氈，在與周圍同事溝通過程中，發現有像他一樣感覺的還不是少數，大家都是在說：“混罷，啥考核，面子的事。”尤其是生產總監的話語更是令他回味無窮，“我最看不起做人力資源的了，包括你們總監和經理，都是做表面的事，寫的東西光長不短，但大家都讀不懂。”趙寧努力過了，但又無法改變現狀，經過熟慮做出決定，離開這間公司。
不難理解，趙寧的離職雖是個體，但卻是一種宿影，難道不應該引起主意嗎?
從以上案例，不難發現存在兩個問題必須搞清楚，一是評估制度與懲戒制度的關系;二是評估制度與報酬掛鉤的意義。
著名績效管理專家，英國哈福咨詢公司首席顧問鮑博**8226;哈福(Bob Ha|vard)在其專著《績效評估》中有這樣的論述，他認為：
一.將評估會談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實際的，這會讓事實變得更糟。即使評估與懲戒之間沒有直接的聯系，間接的聯系往往是存在的。組織應針對評估會談中出現的突發情況制定相應的措施，如果評估人認為評估會談很可能導致嚴重的懲戒措施，那就取消會談，由相關的經理人具體落實懲戒措施。
二.將報酬與評估結果掛鉤的做法會導致一些我們不曾預料的負面作用，并且會對評估的性質和范圍產生一定的影響。
鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統中，評估會談是關鍵的環節之一，但評估制度的目的和任務必須要明確，如果評估制度的意圖和目的對組織不利，那么它就不會是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對于員工“不足”用經濟進行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動作，而是一味地用經濟處罰，讓員工自發地提高自己，但通常是考核時間一過，員工故態復萌，也難怪員工說“混罷”。
再者，就是評估制度的策劃者應該知道制度的采用或重新設計是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業文化的舉措之一，策劃者還應與相關人員保持良好的合作關系，假如策劃者關門造車，要充分了解企業和員工各自不同的過往評估經歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評估制度來進行企業文化改革，他們將很難完成組織教給的任務，在案例中的該集團人力資源經理和總監處于被動地位就再自然不過了，難怪生產總監會發出這樣的感嘆了，筆者斗膽猜測，時下國內很多民營企業花高薪請人力資源高級管理人才，通常要求其首要任務是設計公司的績效管理體系，但往往理論容易講，卻行之難上加難，好像績效管理評估制度就是眾多人力資源高管在民營企業的獨木橋，如能過去，便風光無限，反之，結果不得而知。讀到這兒，也許您會說“不會吧”，進入書店，有多少有關績效管理的文章啊，又有多少績效管理專家的講座啊，容易得很!我反正覺得，績效管理是一個永遠無法解決的課題，為什么呢?我明白，知行合一的道理，我也讀過莊子的“道德經”，然而卻難以行，陽明這樣陳述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又說“知之真切篤實處即是行，行之明覺精察處即是知”。從一定程度上說明，在策劃和推行績效評估制度時，要先知，那么要知什么呢?我認為要知道(1)組織的使命 (2)組織的文化 (3)組織的發展階段(4)要通過績效評估解決什么問題。每間公司的總裁都有自己的管理方法，也不一定完全正確，作為CEO，他肯定要完成董事會給他的指標，這時，他需要他的團隊去一起分擔這些指標，僅僅是圍繞指標本身也有問題，因為管理思路必須與董事會保持一致，否則就會出現一些意想不到的事情出現。
在本案例中，該集團的績效考核最終是與員工報酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙寧離職的原因是績效評估惹得禍，那么該集團的績效評估制度應作如何檢討和修正呢?我認為，首先要從兩方面來理解評估制度與報酬關系，其次，結合該集團現階段組織文化加以修正。
時下，許多企業會認為，評估制度與報酬掛鉤會對企業產生影響是肯定的，正如鮑博**8226;哈福認為的一樣，會對評估制度的性質和范圍產生影響。
讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會怎樣?不掛鉤又會怎樣?
很顯然，如果績效評估與報酬掛鉤，(1)某些經理會利用這一評估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評估制度將會淪為某些經理淘汰“不合格”員工的工具。(2)通過評估，只有少數人獲得豐厚的報酬，企業需要解決因此而給普通員工造成的負面影響。(3)迫使企業采用面似“公平“而又嚴厲的手段，因為評估與錢直接相關，然而往往事與愿違。
如果兩者脫鉤，會造成(1)優秀人員得不到物質獎勵而離開組織，加盟有好的績效評估制度的企業。(2)大家不明白企業的最終成功，究竟誰是受益者。(3)優秀企業愿意支付給績優員工金錢獎勵，但無法完成，造成企業因評估制度的原因而得不償失。
認為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報酬與績效應該是緊密聯系的，這是因為，如果績效管理和評估同報酬之間沒有聯系，如果評估這個重要環節在績效管理中沒有發揮作用，一個組織不可能有效實施工資制度。假如不了評估制度對工資決定所起的作用，推行績效評估就無疑自找麻煩。
只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設計出合理的評估制度，也就是說，評估制度應能解決以上問題。
你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設計評估制度了呢?筆者認為，在策劃評估制度前，還應了解組織過往的績效評估經歷，企業以前的評估經驗，另外每個員工的評估經歷更是不容忽視，因為將來評估制度的主角是他們，不管他們的評估經歷是有利于組織評估制度的建立，都需要有深度的了解，進一步來講，在人才流動的時代，我們沒有理由不相信每個員工都經歷過不同的企業，這也決定了他的評估經歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評估制度，員工的評估經歷不容忽視!文中的總裁可能也是受害者，HR有否真正理解了總裁的管理理念，寫到此處，不由想起一句話：“我的工廠可以沒有，但若沒有了人才，我將無法東山在起”。這里指的人才應是能為企業創造優勢的人，當面對競爭對手時。