互聯網經濟的環境下，企業內的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區”。此時人力資源管理又被推向了“效能化”，企業開始直接向人力資源管理索要結果。以下是yjbys小編為您整理的HR管理落地的5個方法，希望能提供幫助。
1.效能包干
無論是有沒有實現組織再造的企業，HR都會面臨一個問題——如何管控?通常情況是：一管就死，下屬部門埋怨HR們不給資源，是前線打仗的阻力;一放就亂，只要用人權放下去，編制暴漲、干部提拔不規范、人工成本失控……
HR們要想取得平衡必須要深入基層，區分哪些事情可以管，哪些事情不能管(其實還是在管)。但是，無論HR們如何努力，精力總是有限的，而面對眾多的業務部門，巨大的管理負擔都會壓得自己喘不過氣來。所以，HR們的年終總結中總會有一條——深入基層不夠。
其實，往深入基層的方向上思考出路本來就是錯誤的，HR們應該管控結果而不是過程。所以，如果目的是打造組織能力，提升人力資源效能，那為何不把人力資源效能指標包干到基層部門?這個做法簡單粗暴，但極其有用。
在我提供咨詢的某個企業里，我們制定了效能包干計劃，并由人力資源部與業務部門簽訂了協議。合同里規定：一旦人力資源效能達標，節余人工成本作為獎勵在下一個年度進行發放;一旦人力資源效能未能達標，則浪費人工成本額度將在下一個年度進行懲罰性扣減。
某業務部門以身試法，虛估(也可能是過于樂觀)業務增長，大量擴招人員，以至于未能達到人力資源效能目標。第二年，人數已經漲上去了，但人工成本卻被扣下來，一上一下，部門人員只有整體降薪。該部門領導本以為，擴張勢力會更威風，卻不知道只是多了一些嘴(加上原來的老員工)來罵他“管理不善”。巨大的壓力下，該領導只能與人力資源部商量解決方案，借錢來發工資，這樣的“試錯”給集團內其他業務部門形成了示范效應，大家終于能夠貫徹效能包干的思路了。
2.配置干預
HR為業務服務的一個典型場景就是明確人力資源配置，或是新業務開展時的設計，或是業務擴張時的增加。但是，HR們在這方面的特長更多是表現為一種“經驗”，而不是基于數據的分析。這樣一來，老板和直線經理們自然不會相信HR的“專業”。
老板們心里不舒服，老是覺得HR對于編制、人員和人工成本控制不力。直線經理心里也不舒服，老是覺得HR像是一毛不拔的周扒皮，不給彈藥，耽誤他們打仗。最后，人員編制的增加更多是在HR背負老板的壓力下，戰戰兢兢與直線經理“菜市場般”的砍瓜切菜中完成的。老板和HR要“控住人”，最好的辦法是裝“周扒皮”;直線經理要“要到人”，最好的辦法是裝“委屈的小媳婦”。大家比的不是專業性，而是談判能力，最后的結果是，所有人都不滿意，都覺得自己吃了虧。
有了人力資源效能分析的武器，HR可以在業務模塊的人力資源配置上給出更加精準的估算。只要建立人員與業務量增長之間的關系，也即是建立人力資源效能算法里分母與分子之間的關系，我們就能以效能為紅線來控制人員上漲。比如，我們會將人數的增長率拉到生產量的增長率下面，以便保證勞動生產率處于持續上升的狀態;再如，我們會將人工成本的增長率拉到營收的增長率下面，以便保證人工成本投產比處于持續上升的狀態。
事實上，當老板、直線經理和HR都具備了人力資源效能的溝通語言，人員增加根本就不是博弈出來的，人員增加的條件就是公理共識。HR們要做的，只是摸清楚人數和業務，人工成本和營收之間的增長關系，用數據分析給出人員配置的預估。這一過程中，HR掌握數據，他們是絕對的操盤者。
這類操作對于勞動密集型企業的HR來說非常重要，這些企業基本是依賴人力資源的數量增長來支撐企業的業務增長，HR如果能夠規劃處一種最優的人力資源配置方案，不僅會最大程度上節約人力成本，還能最大程度上節約人均成本。道理很簡單，當人員配置出現冗余時，所有人都會認為“其他人會干”，整個企業的效率(不僅是人力資源效能)就會出現失控。
3.流程再造
流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評，認為這種分工將企業的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環節，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。
當前，HR介入流程再造也許出現了兩個契機。
其一是業務部門需要HR來驅動流程。換句話說，“流程是跑道，激勵是燃料”，要讓流程運轉起來，在流程的每一個節點必須有激勵的注入。就分工和激勵來說，本來就是HR最擅長的，這足以贏得業務部門的信任。
其二是需要HR來評估流程。流程是否得到改進還是應該以人力資源效能來定義，換句話說，好的流程應該將人的作用發揮到極致。業務部門雖然直接產生業務(績效)的數據流(展現效能的分子部分)，但他們卻根本無法直接處理這些數據流，更無法將這些數據流與人力資源(展現效能的分母部分)產生聯系。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中由人驅動的部分，并形成人力資源效能指標。
另外重要的一點是，為了實現以上兩點，業務部門也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。我輔導的一個運輸企業，其主要業務部門雄心勃勃獨立進行流程再造，但當他們啟動這項工程后卻發現，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數據進行績效考核。有的是因為他們處理數據成本很高，有的是因為數據的出口不在本部門。
另外，他們發現自己的流程改動牽一發而動全身，缺乏提前規劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協作之下成功實施了流程再造。
4.組織再造
組織再造是對企業的組織結構進行再造，一方面調整業務單元的工作任務，另一方面調整對其的業績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。
國內海爾的自主經營體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業，并在企業中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償(S)，要么應該索賠(S)，如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘(T)，說清楚了問題再繼續運行。