經濟在發展，社會在進步，人力資源管理與煥發出了新的特征。以下是yjbys小編為您整理的人力資源管理的8大新特征，希望能對您有所幫助。
1.員工與企業關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。
一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關系，另一方面企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿基礎上就核心價值觀達成共識，培養職業道德，實現員工的自我發展與管理。借此，企業與員工個人共同成長和發展，達到雙贏的目標。
2.HR管理的信息化及全球化。
隨著互聯網和信息技術的發展，信息化已成為國家和企業增強自身競爭力的重要手段，企業的信息化過程使得HR也通過計算機技術與網絡技術改變工作方式、提高工作效率、規范業務流程，并向企業與員工提供增值服務。HR的全球化表現在員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理、人才流動的國際化、人才市場競爭的國際化、跨文化管理。
3.HR管理的核心任務是構建智力資本優勢，HR者的角色多重化、職業化。
21世紀，企業的核心優勢取決于智力資本的獨特性。智力資本包括三個方面：人力資本，客戶資本和組織結構資本。人力資本的核心任務是通過HR的有效開發與管理，提升客戶關系價值。
4.新經濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。
在此時代下，知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，知識創新者和職業企業家對企業的貢獻與價值，使得他們具有對剩余價值的索取權，改變了資本所有與知識所有者之間的博奕關系，建立了人才主權的基礎和理論依據。加之，知識經濟時代下，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等到人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，實現知識的資本化，實現知識雇傭資本。正如美國思科(CISCO)公司總裁約翰·錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是購并人才。”
因此，在新經濟時代里，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創造成果。為此，企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供的產品與服務，去贏得人才的滿意與忠誠。
5.HR作為企業經營者的戰略伙伴，進行的是戰略型HR管理。
以往HR管理部門因為不直接創造價值，只作為企業非主流的功能性部門而存在。隨著新經濟的到來，HR的管理職能將發生根本轉變，逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，從幕后走到臺前，參與企業的戰略性管理，把HR戰略與企業的經營戰略結合起來，支持企業實現經營目標。此時HR的管理職能是具有戰略導向的企業經營者的戰略伙伴，擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業變革等責任。
6.HR管理內容的改變。
21 世紀員工成為企業的客戶，向員工持續提供客戶化的HR產品與服務成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵、開發企業所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業向員工提供的產品與服務包括：滿足員工的事業發展期望的共同愿景、提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統滿足員工的多元化需求、提供持續的HR 開發、培訓，提升員工的人力資本價值的人力資本增值服務、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織發展目標。
7.HR管理的核心——-知識員工的管理。
21 世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才。人才的核心是知識創新者與企業家。為此，HR管理者要關注知識型員工的以下特點，重點開發與管理知識型員工。
�、僦R型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理中難于授權、難于協調個人對專業的執著與企業對市場價值的追求的矛盾，難于設計知識工作、虛擬工作團隊。
�、谥R型員工具有較高的流動意愿。他們對于終身就業能力的追求增加了企業的HR投資風險、流動管理危機。
③知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。
�、苤R型員工的能力與貢獻差異大，也現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化，如利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增的需求、個人成長與發展的需求等。這都使得報酬的設計更為復雜化。
⑤21世紀的知識創新型企業中，知識代替了權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決于其在管理職位上的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。
知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變，要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式，為此，HR管理應著重于建立知識工作系統和創新機制、實現模糊化的管理。
8.通過管理HR價值鏈實現人力資本價值的實現與增值。
價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即關注那些在企業人員數量中僅占20%關鍵員工，他們不僅是80%企業價值的創造者，而且能帶動其它80%的員工。在HR管理中要注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層“價值創造”員工隊伍，利用有效的價值評價機制，實現公平的、具有競爭力的、多元的價值分配，以此激勵人才、創造人才。