孫波：談到人力資源管理的問題，我先講一個段子：跟領導吃飯，70后是找盡機會要坐到領導旁邊;80后是我愛坐哪坐哪，領導在哪里跟我沒多大關系;90后是領導不坐到我旁邊我就辭職，因為你不重視我。
段子雖然有失偏頗，但它也說明了一個顯著變化，即企業的管理對象——人，發生了很大的變化。人的變化產生了新的管理需求。比如，原來我們是預設目標，然后激勵員工去完成目標，將來就不一定是預設目標了，而是要構建一個平臺，讓員工在這個平臺上自己產生目標、自主完成目標。繼而，績效管理的邏輯也會發生變化，過去是基于目標承諾來展開績效管理的，現在不是基于承諾了。
苗兆光：現在是基于價值觀的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來干這個事情，企業一樣認可你。
夏驚鳴 ：我認為，外部變化對企業人力資源管理的挑戰，有這么三點突出表現：第一，對企業激勵機制的挑戰。互聯網時代將是一個創業時代、一個創新的時代，因此“知本”占據更重要的地位，人才的流動性也更高，傳統的激勵措施可能失靈。未來如何建立“事業合伙人”機制，既能激發“知本”的激情，同時又能避免創業風險是對激勵機制的挑戰。
第二，對內部團隊建設的挑戰。即在無邊界組織中，怎么樣去進行組織建設、團隊建設，怎樣形成統一的文化等。
第三，對員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運動客戶的思維和能力。其次，是對無邊界組織的管理能力。再次，是運用互聯網工具和手段進行管理的能力，比如說開發內部APP等。
變管控為搭建平臺
孫波：剛才我說了人力資源管理的變化是從預設目標到構建自我展示的平臺，那第二個變化就是企業要考慮怎么去管理員工的想法和創意，怎么樣利用員工的想法、創意服務于企業發展。
第三，企業對價值觀的定義和行為標準定義可能會更具包容性，能夠容納多元化。過去我們講企業要圍繞一個核心價值觀，那現在當員工的想法特別多，而企業又支持這些想法的時候，企業對實施過去既定的核心價值觀的要求可能就不那么高了，而是對遵循互聯網時代的基本價值觀要求很高，比如開放、平等、去中心化、共享等。換句話說，企業對員工多元化的價值訴求會更具包容性。
夏驚鳴：我理解，說到底就是企業要鼓勵創新精神、要激發創新。互聯網時代有很多創新的機會，且創新成本比較低，人員的流動性會更高。那么，在這個時代如何鼓勵創新，如何形成創新組織而不是“創新個體戶的集中營”或者是“創新的游兵散勇”，這是一個問題，也牽涉到組織、激勵、評價等一系列管理機制制度的改變。
苗兆光：互聯網時代，企業人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶價值。以前我們一直談企業的價值觀是老板的價值觀，其實不然。企業的價值觀是以客戶的價值觀為取向的。老板在創業時其實是在理解了客戶的價值觀后，用客戶的價值觀來定義這個企業，否則企業就生存不下去。
在互聯網時代，以客戶價值來確定企業價值的要求會更強烈、更突出。比如，京東的價值觀是“無理由退貨”。捍衛這個價值觀需要頂著巨大的內部壓力，因為17%的退貨率意味著毛利率下降20%，但京東堅持下來了。如果不堅持，客戶可能馬上就轉移了。所以互聯網時代，在組織和人力資源管理上首要的轉變就是要極度重視客戶價值。
第二，企業內部以人為中心而不是以工作為中心。原來的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現在因為外部的變化太大，企業要具備快速適應外部變化的分工和銜接機制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機械化的了。所以在360這樣的互聯網企業里，就是強調團隊而不是強調部門，強調團隊的本身其實就是在以人為中心，而不是原來的以工作為中心。
第三，企業要更加關注年輕人�？匆豢船F在成功的互聯網企業，有幾個是到了40歲才創造價值的?都是在20多歲就開始了。他們腦子里沒有被傳統的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統啥樣、經典啥樣。他們就直接盯準客戶，客戶要什么東西我給你做出來就行了，極簡單。所以年輕人在這個時代里更容易在短期內得到職業生涯的提升。
第四，要以速度為中心。原來我們什么時候都是用質量、成本、交貨期這三個指標來衡量組織效率，但現在外部變化要求企業在短期內作出反應、占領市場，這時候速度最重要，速度要成為企業的優先性考核指標。
■ 點評
互聯網時代是人的一場革命
互聯網時代，企業的人力資源管理究竟會發生哪些變化?如何重構管理新思維?最近我一直在想這個問題，再綜合各位的觀點，我概括、提煉一下，認為互聯網時代的人力資源管理將有以下十大變化：
第一，員工是客戶，客戶是員工，員工跟客戶之間的界限模糊了，有可能是共同為企業創造價值的一種模式，如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍，由此人力資源管理邊界也延展了。
第二，溝通無障礙�；ヂ摼W時代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，這就可以減少很多企業內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗。
第三，微創新與大貢獻。互聯網時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業、創造大價值。因此許多企業家講，互聯網時代要更關注企業的“小人物”。
第四，核心人才非核心。組織內出現了去中心化、去核心化的趨勢。小人物也能大創造、大貢獻的時代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標準衡量誰是核心人才?它的定義和理念都發生變化了，在做人力資源戰略規劃時就要看到這些變化。
第五，價值創造方式從有限到無邊界。因為互聯網、因為組織變革，員工的價值創造發生變化，它無時不在，無處不在，它可以隨時隨地為客戶去創造價值。
第六，管理從他律到自律。員工由被動工作轉向主動工作，管理也要從過去被動式的管理走向一種主動式的管理。管理的首要使命不再是布置任務和監控、監督，而是如何去激發員工的價值創造，激發員工的主動性和創造性，激發他的事業感、成就感。
第七，從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新，它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應地要轉變為流程管理和團隊管理。
第八，從企業所有制轉向價值創造所有制。這是我新提的一個概念，叫價值創造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯網時代，從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調“不求人才所有，但求人才所用”。
第九，從組織忠誠到職業忠誠和專業忠誠。現在老板最困惑的是流動性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。
第十，從周期激勵變為全面認可激勵。過去強調的是物質激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現在應該是：讓評價無時不在，無處不在;讓激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于自身成長的行為都應該得到認可和激勵。
綜合以上說明，企業管理要從單一化走向多元的人力資源管理模式�？傊�，互聯網時代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化，人的流動頻率加快，人對組織的黏度降低，人的價值創造能力能夠放大，小人物能夠創造大價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資源，重新構建管理新思維。