一、過程比結果重要
在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實，對于很多企業來說，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業管理的懶漢哲學。沒有過程，就沒有結果;有什么樣的過程，就有什么樣的結果;當過程不可控時，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創造發明之類的科研工作，管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。
為什么制定人力資源規劃必須強調要有過程?因為，人力資源規劃不應該只是給老板一個人看的，也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。在制定人力資源規劃的過程中，有效組織發動了關鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：
1、 組建跨部門核心專業團隊。這個團隊由高級HR規劃師牽頭，成員包括戰略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業骨干。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業的分析、測算等。
2、組織實施有代表性的結構化調研訪談。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關領域的發展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業務、財務相融合。
3、穿插針對性的專業培訓。邀請公司內外專家就公司戰略、人力資源規劃、職業生涯管理、人才培養與梯隊建設、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業溝通平臺。
4、開展多層面的宣導活動。借助公司報紙、雜志、網站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰略目標以及與員工切身利益密切聯系的人事政策;利用人力資源工作會議對HR系統人員進行培訓;在業務會議上增加人力資源規劃與隊伍建設專題研討。
5、落實HR規劃相關責任。結合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。
二、戰略比技術重要
中國的企業本來不重視技術，甚至不屑于“雕蟲小技”。不過近代以來，發生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規劃，必然缺少人力資源具體職能與戰略的銜接，缺少基于戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點不是為技術而技術，為定量而定量，它更側重于研究企業人力資源的使命、愿景與戰略目標，以及實現戰略目標的人力資源策略和行動方案。
這些策略是否實用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學論證，而在于是否符合企業戰略導向，在于是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀的戰略思維，需要在不確定環境中做出選擇，需要較強的開拓精神。
三、變通比規則重要
人力資源規劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規劃的執行過程中，規劃制定時所依據的內外環境隨時都在變化之中。再完美的規劃，也不可能預估一切。規劃的實用性總是相對的，不是絕對的。