年度調薪向來比較敏感，企業和HR在操作時一般都會保密進行。但即使這樣，員工之間難免還是會有交流討論，某些員工就會有不公平而有抱怨;又或者調薪并沒有達到員工預期，員工并不滿意;又或者該調的沒調，不該調的卻調了，員工意見很大，這時候HR要怎么辦呢?
在進行薪酬調整前，需要花費大量的精力調研同行業或是各行業的薪酬標準及漲幅標準，當時如果沒有做好前的調研，那么在設計薪酬調整方案的時候，對于公司薪酬的漲幅的百分數據就會出現失真的情況，同時沒有做好前期的調研，薪酬調整的方案就不會按照“科學、合理、公平、規范”的標準制定，那么在進行薪酬調整方案公布時，會產生很大的分歧或是產生很多的意見、建議。
因此，在薪酬調整之前，人資部門沒有召集部門經理召開專門的說明會，各部門經理沒有盡到告知部門員工周知的責任，是各部門員工對于薪酬的調整不清楚、不理解，產生抱怨和抵觸的情緒，影響后續工作的開展。
此外，公司領導作為管理者，在進行薪酬調整的時候，應該要起到給與充分支持和幫助的作用，如果領導只是簡單地安排工作，對于后續的各種調研、員工反映意見、方案的涉及實施等不聞不問，只想要一個結果，那么人資部門在開展工作的時候就會受到很大的阻礙。
筆者認為在制定薪酬調整方案之前，首先需要人資工作人員做充分的調研工作，了解本地區各行業或是同行業不同崗位的薪酬待遇水平和年度調薪的比例，比對公司各部門、各崗位薪酬水平在本地區的基準線，是處于高、中、低的那個范疇，按照所屬范疇確定大致調整的百分比，同時參照公司不同部門，不同崗位，不同工作強度等因素制定適合公司執行的調整方案。
其次，每一項政策的執行和落實，不可能贏得所有人的認可，也不可能讓所有人高高興興，肯定是幾家歡喜幾家憂愁。那么在制定調薪方案時，人力資源部在現有數據支持的基礎上，要與各部門負責人、關鍵崗位共同就調薪相關問題如比例、傾斜部門或崗位等進行探討，充分聽取用人部門的意見和建議，征求意見的方式可以專題會議或文件會簽等形式開展。
第三，年終績效考核面談，談的是什么，當然是與年終獎、年度績效工資、下年度的崗位變動、薪資調整相關的事兒。作為員工的直接上級主管必須充分利用年終績效考核面談的機會，給員工敲響警鐘，打好調薪預防針。盡可能的降低員工的期望值，那么在調薪后，高出期望值的員工會喜出望外，低于或等于期望值的員工也不至于有激烈反應。
第四，無論績效水平高或低，員工的直接上級都有義務為下屬規劃其個人職業生涯規劃，指導員工進行個人SWOT分析，結合公司員工職業發展通道，為其量身定做特別的個人發展通道。利用公司發展平臺，引導員工重視長遠發展，分散其重視短期利益的注意力。
最后值得一提的是， 調薪過程中還有一個關鍵人物是老板，如果老板不同意，再好的方法和提議都是白搭。所以要說服老板進行調薪，最好方法就是拿出數據說話。把今年的銷售數據和往年進行對比，人工成本分析比較，費用分析比較等，在所有數據進行比對的基礎上，如果今年的凈利潤還能保持或者增加，在保證股東利益不受影響(或者增加)的基礎上，然后從凈利潤里提取一定數量的比例進行調薪，從而實現股東與員工的“雙贏”。