導讀：事實上，其中不乏一批具有戰略視野與遠大抱負、極具對市場變化及商業機會的靈敏觸覺、富有創新精神與能力的精英企業家。隨著企業的發展、成長、規模不斷擴大，做為領袖的企業家往往會痛切地感受到人才的匱乏，他們的創新思想、遠見和夢想缺乏能夠深入理解、并把它們落實到實施計劃的人，他們通常不擅管理卻找不到具有好的執行力的組織運營人才，因此，他們常常感到“孤獨”。
事實上，民營企業從創業期發展成為一定規模的成長期的企業，除了企業家自身素質需要提升外，企業家更需要轉變觀念與角色，必須有一支職業化的核心團隊。中國的民營企業走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸，民營企業家的“孤獨感”也是緣于人才選拔、使用的苦惱，他們常常感到難以找到合適的人才，找到看似合適人才后，在合作中又會陷入“蜜月期”的怪圈。從民營企業家自身的角度來看，“用人”問題來源于人才觀、對人才期望、識別人才和使用人才等方面的誤區，企業家只有走出這些誤區，選好人、用好人，才能擺脫“孤獨”。
走出“用人”的誤區
“用人”的誤區首先體現在人才觀的誤區。中國人的權力欲、控制欲普遍極強，民營企業家又缺少機制、制度的強制約束力，往往會把企業家與職業經理人團隊看成純粹的“君臣關系”或“主仆關系”。民營企業家需要轉變這個觀念，民營企業家有遠見與夢想、有資源、有企業平臺，職業經理人擁有民營企業家缺乏的管理或運營能力，二者之間是一對既互相需要、又互相排斥的合作伙伴，應將雙方看成是一種“戰略合作關系”，越是優秀的人，對相互選擇的過程中受到尊重的需求和愿望越是強烈。民營企業家只有充分認識到這一點，才能給予職業經理人以應有的尊重，才有可能建立起良好的合作和溝通基礎。
其次是對人才期望的誤區。民營企業家在兩種情況下迫切希望引進人才，建立職業化團隊。一是當企業規模不斷擴大，企業家感到孤家寡人已經力不從心時。民營企業在創業期，企業家往往承擔多種角色，他們既是企業的老板，又是管理者、執行者，甚至要充當業務員的角色，隨著企業規模的擴大，企業家不無法游刃于各種角色，需要任務分擔者。二是當企業者認識到自身的管理缺陷、管理瓶頸時。有遠見、對商業有敏銳的嗅覺、富于想象力和創造力的企業家往往不擅長于管理，無法建立起有效的組織運營保障體系，企業家自身的“短板”也限定了企業的發展空間，需要與企業家能力互補的管理者、執行者。因此，企業者對人才、對職業化的團隊的期望一方面是希望人才能夠迅速擔當責任，提升企業的業績，保持和加快企業的高速成長。
另一方面是快速解決企業的管理問題，解決組織運營體系問題。但是，民營企業家通常會對人才期望過高，希望他們既能充分理解老板的意圖，將老板的設想落實到可實施的計劃和操作方案，又能建立起有效的組織體系，嚴格管理，關注細節，甚至希望他們能夠同樣具備戰略視野，能夠與企業家碰撞出思想的火花，也就是希望他們是既具戰略思維、又兼執行力、管理力的完美的人才。同時，民營企業家又急待他們的人才、職業化的團隊能夠迅速解決企業的所有問題，短期內不見效或者見效不明顯，便開始懷疑人才，甚至否定人才。事實上，民營企業的問題多是由于用人機制、企業家局限等深層原因造成的，是企業長期積累的結果，從根本上解決問題也是一個較長期的過程，是從企業家自身到企業內各個層次的變革的過程，如果急于求成，希望通過引進一個或幾個職業經理人在短期內解決所有問題是非常盲目和不現實的，其結果將造成合作的失敗，無法解決企業的瓶頸問題，陷入失敗了再引進、引進了又迅速失敗的“蜜月期”怪圈。
第三是識別人才的誤區。民營企業普遍缺乏科學的、符合企業實際的人力資源規劃，往往是等到崗位缺什么人的時候再匆忙從外部招聘，不太注重企業關鍵崗位人員的儲備。而在招聘過程中，往往僅根據崗位工作需要去找“能人”，從最初的“唯學歷論”到“唯經驗論”、“唯背景論”，都存在有貪大求洋的現象，而對企業自身的發展狀況及組織環境認識不清，無法明確自己的企業到底需要什么樣的人才，造成人才與環境不匹配，人才不適應環境，他們的背景在企業中發揮的作用很有限，最終是企業投入巨資引進的人才在企業環境中發揮不出能力。所以，民營企業在引進人才中應該考慮自己的企業是否具有這些人才生存的環境和空間，有沒有能夠讓他們發揮才能的基礎條件。
“用人”的誤區還體現在使用人才時的誤區。民營企業的組織運營體系通常不完善、用人機制普遍不健全，對于引進的人才很難做到根據人才的職業能力準確地安排職位角色，并且缺乏有效的激勵、約束機制。在“蜜月期”常把職業人才看成全才，委以各種責任，施加過度壓力，職業經理人很難按部就班地進行業績提升的努力和管理的逐步改善。而在短期內沒有見到明顯的效果時，便產生了信任危機，企業家便把注意力轉向了從各個角度挑剔經理人的問題。同時，由于缺乏有效的授權、激勵、約束機制而走向要么責任大卻無相應的權力和激勵、要么過于放權而無相應的約束兩個極端。這些都將導致合作失敗。
選好人、用好人，擺脫“孤獨”
任何一家民營企業都會深深地鉻上老板的影子及習慣，而老板的工作風格是相當難以改變的，企業的核心能力也可能是他的能力的體現，要完成由這個能力向企業價值的轉換，企業家需要引進與之在專業、能力上相互補，在個性、習慣上相匹配的職業人才。而企業在不同的發展階段需要解決的問題各不相同，對人才的需求差異也非常大，人才不是越優秀越好，而是最合適最好。另一方面，就職業經理而言，他們需要一個職業化的氛圍、一個適宜的生存環境。民營企業家與職業經理人合作成功的基礎是共同的理念、共同的價值觀。職業經理人是民營企業家的合作伙伴，必須有相應的激勵約束機制來明確雙方的權力義務、維護雙方的利益。企業家需要考慮設定什么樣的目標，通過什么方式進行合理的授權、通過什么機制進行有效約束，如何正確評價職業經理人的貢獻，以及如何最大限度的激勵職業經理人，同時降低企業風險，達到互利共贏、職業經理人與企業共同成長的目的。
所以，民營企業要根據企業家自身的特質需要、根據企業的發展階段，采用科學的方法進行人力資源規劃、來選拔人才，同時創建適合人才生存的良性環境、建立合理的激勵約束機制，在合作過程中進行必要、適時、有效的溝通，用文化、價值觀來激勵和約束職業經理人，與職業經理人建立起長期的合作關系，企業家才能擺脫“孤獨”，充分發揮出企業家的價值，并使企業永續發展、基業長青
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