走向全球已成為中國公司要經常面對的研究內容。由于將全球生產各類產品的公司吸引到中國從事制造業,從而使中國的生產能力達到世界水平。并且中國市場具有成本競爭力,而各家公司又在生產中采用創新技術，所以中國很快成為世界上頗受歡迎的生產基地�？梢灶A計，下一個打入全球的將是中國的服務行業。與此同時，中國人才濟濟，能夠很快接受新技術和新知識，而產品成本與其它地區和國家相比又很有競爭力，因此這里也逐漸成為全球受歡迎的業務流程外包地。
現在,中國公司有可能成為真正意義上的跨國公司。因為中國公司已經開始走出國門，到海外投資，接近那里的客戶,利用那里稀有的資源，在全球市場變得更具有競爭力。但是對中國公司而言走出國門是艱巨的,會面臨很大挑戰,特別是對于它們的人力資源管理。
在全球拓展項目中，如果有人力資源部門的參與將使公司受益匪淺。它會對實現高層管理人員的預期目標起至關重要的作用。
重要但易被忽視的人力資源部門
由于中國各大公司都想走出國門到海外謀求發展，因此公司的每個部門、每種資源都會面臨新的挑戰。生產部門需要對新地點進行評估，了解最新技術，設計能夠節約成本的裝配線。營銷部門需要了解當地市場最新情況，消費者的購買模式，并研究競爭對手的銷售策略。而財務部門顯然需要了解公司的財務基本情況。如果這些措施不能為公司帶來利潤，那把目光瞄向海外將變得毫無意義，最終必將以慘敗告終。所以不難理解為什么大多數謀求海外拓展的公司的高層管理人員會讓其職能部門的主管從規劃階段就開始了解內情并參與其中。
遺憾的是，人力資源部門并沒有得到同等待遇。大多數中國公司并沒有將人力資源部門視為具有同等戰略意義的職能部門，因而低估它在全球擴張計劃中帶來的價值。顯然由于衡量手段不完善，人力資源部門到底能給公司帶來多大價值未能得到很好的認可。并且通常，它也很少參與制定企業發展戰略。大多數情況下，人力資源專業人士參與海外拓展計劃也只是為裝點門面而已。所以他們在應對突如其來的挑戰時幾乎毫無準備。由此造成的后果是：由于忽視人力資源部門的作用，公司付出了巨大的代價，從長遠看更是如此。
進入中國的那些知名的跨國公司，無論是把亞太地區的總部搬到這里，還是在這里建造制造基地或研發中心，都出現過同樣問題。這就是說，在發展海外業務的時候，中國的人力資源專業人員突然需要面臨此類跨地區責任，但這是需要事先作好充分準備或經過專門培訓的，因此中國公司應該提前注意到這些方面。
下面我們來看看全球拓展項目具體的發展過程，再看看人力資源在其中所起的作用。全球拓展項目一般分三個階段:盡職調查與規劃階段;決策階段;實施與運作階段。如果讓人力資源部門從盡職調查與規劃階段就參與進來,并在談判和實施階段讓他們始終參與項目的發展，可以節省中國公司大量時間、金錢和精力。人力資源部門在各個階段都可以為項目增加價值。他們打下的扎實基礎,及掌握的豐富知識會對中國公司進入未知領域的結果產生巨大影響。
第一階段：盡職調查與規劃
許多國家當地的就業政策和需要遵守的法律條款往往很復雜，涉及方方面面，但如果理解好了，就會使海外收購容易很多，并且可以避免以后可能出現的成本，或其它意想不到的開支。例如，要在歐盟某些國家收購公司，必須在收購結束前允許工會介入。另外，“承諾轉讓”條款規定收購公司必須接受前雇主和員工，或與員工代表之間達成的所有就業條款。中國公司如果忽略這一條款，不去研究一下員工和前雇主之間達成的此類協議中難懂的條文，可能會花一筆冤枉錢。
人力資源的意見在決定海外的廠址時也很重要。從運營或營銷的角度來看，某個地點會比較理想，但從人力資源的角度來看，就有可能產生突出問題。為避免以后出現麻煩，人力資源部門必須正確了解當地勞動力的技能水平，當地勞動力的可用性，法定的雇用成本，雇傭和解聘的難易程度，勞動力市場通行的薪水和福利水平，工資和福利的所得稅繳納辦法，移居國外人員方面的問題，如簽證問題;短期及長期人口發展問題等。人才短缺會使項目從一開始就停滯不前，而薪水和福利方面的超支會嚴重影響以后的運營。
顯然，了解一個新市場的所有這些內容需要時間和精力。只有讓公司人力資源專業人士有充足時間研究新環境，他們才會指出存在的不足或機遇，一旦熟悉了那里的情況，就能熟練地幫助高層管理人員根據現有的戰略，采用合理的方式進行運作，從而節省費用和時間 。人員方案的詳細研究，一旦得到認可還可以幫助公司在員工薪水和福利上節省開支，同時充分發揮員工的價值。
第二階段：談判與決策
談判階段最突出的是并購雙方企業的文化差異，特別是來自不同國家的兩個企業。如果不了解和認識到這種差異，就會破壞事關全局的重要交易。人力資源專業人士可以就文化上的細微差別向領導層提供培訓和指導。他們還可以制定戰略，幫助談判小組利用這種文化差異獲得談判優勢。
人力資源還應該在建立溝通渠道方面發揮重要作用,特別是在進行海外收購的時候更是如此。這種收購行為很容易影響被購方員工的工作勁頭和人才留用,因為他們對中方收購公司了解甚少，對未來工作機會是否公平也有些擔心。被收購公司的員工會覺得在職位升遷方面容易受中國員工的排擠。人力資源部門可以在緩和外國員工的這種情緒處理上制定辦法,幫助他們克服在并購初期產生的不信任和擔憂心理。這一點對中國公司來說尤為重要，因為作為雇主,他們還必須克服由于語言障礙產生的誤解。
如果人力資源部門對這一問題有足夠了解，那么從人力資源的角度對跨國收購合同草案進行審查有助于將風險和責任降到最低點。它還能確保將有關員工的條款落實在合同之內。如果這方面有什么疏漏，也意味著以后可能增加不少開支。
第三階段：實施與運作
一般來說這一階段是人力資源介入最多的一個階段。雖然增加了一些成本和多了一些運作過程，但是人力資源職能仍然能夠創造價值。
比如，人力資源部門如果理解了新環境下人才競爭的前景，可以就該國的人才儲備問題向高層管理人員提供建議，并讓管理人員學習不同工作文化方面的知識。事實上，人力資源部門還需要清楚這個國家的教育制度和培訓環境以吸引和保留最出色的人才。在新環境下與員工溝通也很重要，從長遠看，它會使公司人員更新速度放緩，并減少重新聘用人員的成本。