企業組織隨著業務的擴展，生產規模的擴大，致其不停地尋求著各類人力資源。但往往也有面對這樣的困惑，即招聘到的人在工作一段時間后發現不符合企業要求，從而導致人員流動頻繁，給企業帶來不必要的損失。
風物長宜放眼量。通過實際的工作感受和總結，時代光華認為作為人力資源開發的專業人員，人力資源部經理或招聘經理除了應熟練掌握招聘和甄選技術，積極策劃設計各種甄選方案，保障完成招聘計劃的工作目標外，還應積極拓展思路，做好已聘用人員的后續跟蹤工作，推動聘用人員達到甚至超出部門要求。
首先，扮演好“職業顧問”角色。在招聘過程中，要求人力資源部的所有員工要站在應聘者角度考慮問題。通過前期一系列面試過程中的深入交流，逐漸建立彼此信任關系。在介紹組織業務、職位信息和未來發展性及薪酬待遇情況時，坦誠以待，幫助應聘者梳理個人職業方向，將其優勢和能力推薦給用人部門經理，這樣較容易建立起“伙伴關系”，讓新員工感到自和企業存有共同點。
其次，組織用人部門和新員工擬定試用計劃，安排老員工作為督導人，同時人力資源部進行走訪管理。走訪內容不用太復雜，主要到新員工的工作現場了解其工作感受，積極協調處理所遇到的問題，包括問候一下諸如住宿、飲食、班車等一類的小事情;提請老員工對其予以關照和幫助;拜訪直接主管和部門經理，了解新員工工作情況，并反映相關問題。
總之，需要掌握試用期人員的適應狀態，并創造良好的工作環境、氛圍和溝通渠道。走訪看起來是小事兒，但往往可以意想不到地幫助新員工解決大問題，最大限度地把新員工的不適應感降低到最小程度。
第三，人力資源部組織月度的績效管理。對試用期的新員工需進行密度比較大的績效管理和溝通。引導并創造條件幫助其表現出個人的潛質、優勢及突出特點。在筆者工作的企業，每月進行一次新員工的績效管理。試用期的績效評估以職位素質能力評估為主，不過多進行業績考核。主要依據職位說明書中任職資格要求，對其履職能力和職業素質要求的行為表現特征予以評價。
最后，時機成熟及時提醒部門予以提前轉正考評，對新員工自一入職就形成正確的發展導向的影響，促進其在以后的工作中沿著基于個人素質和能力的提升為價值導向發展。
通過后期對新員工的跟蹤評估，可以檢驗最初面試時自己的判斷，檢查人力資源部在聘用原則上存在的問題。其一可以不斷修正聘用原則和政策，其二可以用來提高自身鑒別人才的能力，豐富自己的閱歷，修煉內功。