“英勇的首席執行官”斗志昂揚、闊步前進、單槍匹馬帶領公司走向輝煌的日子已經一去不復返了。瞬息萬變的市場環境對于單個CEO來說顯得過于龐大，無論這個CEO有多么才華橫溢。
根據一項覆蓋一系列商業部門跨越11個國家的120個高級團隊的研究而著的新書--《高級管理團隊：他們因何而輝煌》幫助首席執行官組建并引導能夠切實實現公司目標的團隊并使之可持續。
在瞬息萬變的市場環境下，首席執行官在咨詢，協商以及作出決策方面對那些久經考驗且高效的領導團隊變得越來越依賴。然而，計劃并指派一個久經考驗高效率的領導團隊并對其進行培訓卻充滿了意想不到的陷阱。恰當的執行這一任務要求首席執行官必須表現出和處理組織外部事務同樣的緊迫感，精準度以及勇氣。
一個組織需要認真考慮如下方面：哪些人應當在這個團隊里，如何管理，激勵及輔導一個高級團隊，如何提供引導和良好的環境，最重要的也許是，一個首席執行官何時確實需要一個高級領導團隊，以及為什么需要。
優秀的管理團隊必備的六個條件
研究發現，一個高效的團隊需要具備六個條件。這些條件又可以分為三個必要條件和三個允許條件。
其中，三個必要條件是一個高效團隊的基石。這三方面相互作用，改變了其中一個，另外兩個也要做出相應的改變。
另外，支持條件能夠加速進程，提高效率從而幫助團隊取得優異的成果。在必要條件滿足之前，不應當著手處理允許條件。
三個必要條件
名副其實的團隊有著明確的界限：每個人都清楚的知道團隊成員都有哪些人;他們在組員關系上相對穩定，每個成員都有時間磨練自己的能力從而更好的融入團隊。他們又是相互依賴的—依賴于共同工作的其他成員的技能和經驗。為了達到一個團隊目標，他們共同承擔責任。
目標驅動型的、充滿挑戰的、明晰的令人信服的引導：研究表明，最富有效率的高層領導團隊往往有一個對他們團隊充滿挑戰性的目標。團隊成員要使出渾身解數，于是任務對他們而言不再是遙不可以的。當他們的工作尤其重要時，例如當結果對組織和人力本身會有重大影響該時，團隊最為有效率。一個令人信服的引導的第三部分是明晰度。團隊成員必須能夠從一開始就明白他們的努力會帶來什么回報。
合適的人選——概念型的正直的思想家：首席執行官將他(她)所有的直接報告都交付給一個高級領導團隊，著看起來似乎是在正常不過了。然而不幸的是，事情遠沒有那么簡單。絕不應因為某個人的頭銜而委以重任，在大多數情況下，從組織各領域里挑選代表人也是不必要的。
然而，指派一個正直誠懇的遵循團隊決定、避免政治操縱并且在壓力下不會推卸共同責任的個人是至關重要的。決定誰應該在這個高管團隊里對所有人來說都可能是最為挑戰性的團隊領導人員問題。舉個例子，幾乎所有高層團隊在最初都設有首席財務官。但是如果他們有損于團隊活力，并且不能共同做出決定時，一些高效的首席執行官也會選擇從團隊中裁掉首席財務官。
三個允許條件
合理的構架：一個小規模的團隊應當具備有意義的任務以及明確的執行標準一個高層領導團隊的成員雖然沒有最佳數量，然而經驗法則卻告訴我們：越小越好—要少于十人。一個合理的構架意味著要有一系列的執行標準，關于哪些行為是允許的哪些則是不被允許的，以及在會上以及會后哪些行為是可以發生哪些行為是不能發生的一些準則。它同時也意味著團隊成員在執行和組織戰略直接相關的重要任務。這些任務絕不僅僅是一個陳列了那些可以盡快得到解隨即就不予以考慮的責任的單子。相反，它們應當在團隊目標以及企業領導者的意義這樣的大背景下得以確定。
充滿支持的環境：有效地參與需要相應的技能在一個充滿支持的環境里工作的團隊具備需要的一切信息，例如，與任務相關的所以培訓以及為達到目標所必需的所有材料。
專家培訓：不僅僅針對個人成員奇怪的是，在成員接受個人輔導以發展他們的個人能力時，團隊績效并沒有顯著提升。最富有效率的團隊總是作為一個獨立實體接受實時培訓。
高層團隊的四種類型
Hay(合益)集團的研究確定了高層團隊的四種主要類型。
信息型領導團隊
聚合在一起交流重要信息。這類團隊會與首席執行官會面來聽取組織的方向和戰略。這類團隊是四種團隊類型中最基本的，它的的主要目的是使個體知情并保持不同個體的觀點的均衡。
咨詢型領導團隊
通常是高層領導人組成的小團體，這些領導人定期會面，在涉及到公司層面的決定上為首席執行官出謀劃策咨詢型團隊成員本身不做出任何決定，他們僅僅提供信息和見解，就議題進行辯論，扮演者董事會的角色，來輔助首席執行官做出決策。他們的日程通常早于董事會議或分析人士會面，目的是使首席執行官有所準備。
協作型領導團隊
成員會面是為了在他們執行戰略方案時協調行動。協作型領導團隊的目標是將方案貫穿到組織的各個層面。團隊成員相互協助，擁有共同的責任。
決策性領導團隊
成員會面是為了做公司層面上的決定。這些團隊是一個組織內最為復雜多變和充滿活力的團隊，通常需要有令人信服的指導，合理的構架，組織的支持以及相應的輔導。