當公司處于轉型期，一個真正的問題出現了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉型，它必須超越直線經理和顧客的短期滿意度。因此我們應對公司的中長期戰略有清晰的認識這將使我們能夠認識自己的潛在產出與貢獻。
第一項修煉：明確人力資源部門的價值定位
明確人力資源部門的價值定位是人力資源經理的第一項修煉。人力資源的價值定位，也可以說成是人力資源管理、人力資源部門的使命與愿景。
你必須問自己：在公司眾多的部門中，我們部門的定位是什么?人力資源管理的定位是什么?我們在公司戰略制定與執行過程中應該扮演什么角色?應起到什么作用?應該達成什么目標?
在一個村莊里，住著一位睿智的老人，村里有什么疑難問題都來向他請教。
有一天聰明又調皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥，握在手掌中，跑去問老人：“老爺爺，聽說您是最有智慧的人，不過我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥是活還是死的，我就相信了。
老人注視著小孩子狡黠的眼睛，心中有數，如果他回答小鳥是活的，小孩會暗中加勁把小鳥掐死;如果他回答是死的，小孩就會張開雙手讓小鳥飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著說：“這只小鳥的死活，就全看你的了!”
每個人的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中。升學也罷，就業也好，創業亦如此，只要奮發努力，均會成功。
一位哲人說：人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會有成。
正如這位老人所說的“這只小鳥的死活，就全看你的了”，一個人、一個部門、一個公司的前途與命運，就像那只小鳥一樣，完全掌握在你自己的手中人力資源部門、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰略執行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價值定位將會決定你隨后所要制定的人力資源戰略、人力資源行動計劃(人力資源計劃與財務預算)以及人力資源管理流程。
第二項修煉：制定公司的人力資源戰略
為了獲得公司長期的成功，公司的戰略在某些時候會發生急劇變化。在那種情況下，人力資源經理應該貢獻超越客戶期望的高質量人力資源管理產出與貢獻。在很多情況下，長期成功可能需要一些我們的當前客戶還沒有意識到的東西，然而事實是不能提供直線經理在短期中要求的屬于長期需要的東西。
當公司處于轉型期，一個真正的問題出現了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉型，它必須超越直線經理和顧客的短期滿意度。因此我們應對公司的中長期戰略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產出與貢獻。
建立人力資源與公司戰略聯結的第一步就是理解企業戰略的核心，它能使公司完成為自己設定的使命。
然而對于中國很多企業來說，這無異于強人所難——“我們公司根本就沒有什么戰略”，其實你錯了。你的公司也許沒有規范的、正式的、清晰的戰略文本，但是你可以通過公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關于公司戰略的安排。
一旦我們明確了長期目標和三五個可以實現的高水平的戰略，我們就能夠識別真正支持公司戰略的人力資源戰略。
由此你可能確定了20—25個人力資源策略，因此你需要進行對如此眾多的策略進行整合，通過對這些人力資源策略對公司戰略的貢獻分析以最終確定三到五個高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰略。
在制定人力資源戰略必須有二個同步：一是與公司戰略同步制定;二是與人力資源執行計劃同步制定。
完成了這二項修煉，恭喜你!你已經初步完成了一個人力資源管理者向戰略人力資源管理者的轉變。
第三項修煉：建立人力資源的KPI
構建人力資源管理的平衡計分卡(BSC)，改進人力資源管理的產出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經理的第三項修煉，這也是人力資源戰略的執行計劃。
只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務水平與客戶保持密切的聯系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。
英國人喬納森•斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰略帶來的威脅。
當然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產生影響。
SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產出的人力資源從業人員來制定。在思考與產出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度相關的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰略實現直接相關。
KPI一經制定，就應該著手制定人力資源管理產出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調整與優化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰略的人力資源管理能力與人力資源經理的能力的培養。
第四項修煉：HR流程再造與外包
在中國企業，人力資源管理產出改進計劃的主要障礙在于在現有狀態下提供日常服務，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現產出改進計劃，也無法從平時行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。
如果企業還采用傳統的方式提供人力資源管理的產出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發以及公司戰略、公司核心能力的經營工作，這樣，人才在企業中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業重要資源的浪費，公司戰略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養;同時，如果企業內部不能堅持在統一的管理規則下進行人力資源管理，必然會導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內耗;最后如果缺乏信息系統的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息(尤其是人力資源與企業經營之間的關聯指標)，也就無法從根本上引起企業領導對人力資源工作的重視。
可以說，企業人力資源管理要么實現信息化，進行HR再造;要么其職能就會走向相對弱化。
人力資源經理應學會將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也即集中那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過業務外包將公司的一些重要而并非核心業務職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。
因為人力資源戰略確立了人力資源管理的優先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優先事項。
第五項修煉：部門重新配置職位與人員
改進人力資源管理的產出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結果就必然要求人力資源部門也發生相應的調整與變化。
Ulrich指出：“當權利與權威成為衡量人力資源工作的標準時，會盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線層次;但當創造價值成為人力資源的重心時，就可能有三種類型其他的提供機制：服務經紀人、服務中心和專家咨詢中心。”
人力資源管理的平衡計分卡的“學習與成長”維度KPI也對人力資源競爭能力與人力資源管理從業人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點是，如果對現有HR人員不做任何調整，你就很難取得人力資源產出改進的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調整你的改進團隊中的某些人員。