酒店人才流動率“高高在上”
據了解，由于酒店業的飛速發展，對人力資源的總體需求增加，為酒店員工提供了更多的崗位�，F在全國各地每月都有新的酒店開業，并且高檔次、高星級，高薪酬的酒店也在不斷增加，從客觀上為酒店人員流動提供了條件。這是造成酒店人才流動的根本原因之一，對于酒店的人才高流動率，酒店的最高管理層以什么樣的態度面對和處理，格外重要。
據研究，一般企業的正常人才流動率應控制在5%—10%左右。而作為勞動密集型的酒店業，流動率也不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源調查，近5年酒店人才流動率平均在23%，且隨著酒店業競爭的日趨激烈，人才流動率會一直居高不下，而且是“高高在上”，甚至有俞演俞烈之勢。另一突出特點是時間相對集中，每年的12月至次年的2月是各類人才流動的“多發期”，大約有60%—70%的人才流動均發生在這一時段，并已經呈現出年復一年的周期性規律。
[做法]
做法1：“中國酒店業之父”奉行“三句話”
被譽為“中國酒店業之父”的盧鴻炳從1959年開始進入酒店行業，幾十年在酒店管理上求索，從國營、到合資、到民營酒店，他都經歷過，他的著作《探索》在峰會上舉行了發行儀式，這本濃縮并再現了幾十年中國酒店發展歷程的書，猶如酒店行業的“教科書”，令人受益的是盧鴻炳對于人才的管理方式，對于當今流動率非常大的酒店行業來說，他的經驗和觀點別具現實意義。
對于中國大酒店每月高達3.3%的大流動，該怎樣去看待呢?盧鴻炳認為，有流動才有進步。“卡住人才的脖子，把人才當作自己的資本是不對的。”中國早就有“流水不腐”的教誨。
據了解，從中國大酒店外流的員工，相當一部分是去新開業的酒店餐館就職，因為中國大酒店是五星級酒店，管理很嚴，要求很高，升級不容易，“跳槽”往往是升級升薪的路徑。“年輕人蓬勃向上，進取心強，無可指責，”盧鴻炳認為。
對于外流人才，盧鴻炳管理下的中國大酒店有一個“三句話”政策———積極挽留;熱烈歡送;歡迎“浪子”回頭。
盧鴻炳先生始終認為，員工是酒店最寶貴的財富，也是酒店成功的第一要素。“以酒店的愛心，換取員工的向心，”這是盧鴻炳常說的一句話，他認為酒店的管理者首先要愛自己的員工，才能換回員工全心全意地為酒店工作，盧先生自己愛店如愛家，他像對待家人一樣關愛員工，不但關心他們的生活，更加關心他們的前途。只有關心員工前途的酒店，才會讓員工愛店如愛家。
做法2：員工離職請留下“改進意見”
對于離職的員工，目前任中山國際酒店總經理的呂慶生有自己不同的對待方式。據了解，中山國際酒店不會對任何一位離職員工產生抵觸心理，員工離開時，呂慶生和酒店有關管理人員都會問明緣由，征詢他們對酒店服務和管理方面的改進意見，以此作為改進工作的一個依據。
本來，酒店是一個人才流動較為頻繁的行業，但是在中山國際酒店，卻有著一個與現實說法不相吻合的現象，在酒店里，和呂慶生這樣元老級的管理人員很多，酒店開業時的老員工目前還有100多人留在這里，占管理層人數半數以上的管理職位都是由這些老員工擔任，這是目前業內比較少見的。
[觀點]
觀點1:對個人和酒店都是制約
粵港澳酒店總經理聯誼會的常務副理事長羅峰對酒店人才有著深刻的認識，“在如今的酒店行業里，人力資源遭遇很大的難題，這其中最大的問題是，高層管理員工流動率非常大，這不管是對員工，還是對酒店，都是一種制約。”
羅峰分析認為，酒店業員工流動率大主要原因大致有兩個，一是業主對酒店職業經理人缺乏了解。有些業主并不是酒店行業出身，卻喜歡憑自己以往的成功經驗來進行判斷和管理，既不對職業經理人充分放權，以致無法發揮酒店職業經理人本身的長處，又過于急功近利，導致短期未見成效便將職業經理人辭退。
二是酒店職業經理人的本身責任感和自我學習的心態不足夠，工作的不穩定性使得職業經理人雖然身在其職，但是卻隨時準備“跳槽”，只要另一家酒店給出的職位較高，薪水較多，或者其它差異化的待遇，都有可能成為職業經理人離開原酒店的導因。而且，由于這種浮躁的心態，職業經理人很難靜下心來在一個酒店里踏踏實實學習，能力也就無法提高。
一方面，中國酒店業繁榮發展，另一方面，中國酒店業人力資源管理處于傳統的人事管理階段，存在缺乏創新精神、人才流失嚴重、激勵機制不合理，員工服務意識淡薄等突出問題。酒店人力資源管理上的困境如何突破成為業界以及媒體關注的一個焦點，在近日由粵港澳酒店總經理聯誼會、廣東省酒店用品行業協會和《商界強檔》聯合舉辦的“2011粵港澳酒店總經理高峰論壇”上，酒店人力資源管理問題一樣備受關注。
觀點2：流動有可能“流而不失”
據了解，出于對人才流動的恐懼，一些酒店甚至降低人力資源開發的力度，減少對人力資本的投入。持積極觀點的酒店管理者認為，事實上，一些酒店在人才流出的同時，也在引進從其他酒店流出的人才，各酒店都付出了人力資本投入。從宏觀上來講，勞動力的流動總是從低生產率向高生產率崗位位移的。因此，人才流動是不可避免的，是有利有弊的，是中性的。只要酒店建立良好的機制吸引人才加盟，建立“引進”與“流出”之間的動態平衡，在保持一定的人才流動率的同時，密切關注人才流動的具體情況，以免其偏離控制，轉變為人才流失，從而確保酒店業有足夠的人力資本實現其戰略目標。
積極觀點者認為，部分流出去的員工很可能對原來的酒店存在一定的感情，如果他們在行業內正面宣傳原酒店的價值觀與經營理念，反而會提高酒店品牌的知名度與美譽度，這種“流而不失”，還會成為酒店重要的社會資源。有些流出去的員工還可能又流回原酒店，繼續成為酒店的核心力量。目前，人才在酒店之間的流動非常頻繁且普遍，實際證明，合理的人才流動有利于酒店建立社會網絡，積累社會資本，并有助于促進管理創新與推動酒店業的發展。
[經驗]
總經理“超強”怎么煉成
作為管理者本身，對于如何成為一位優秀的酒店管理者，這些長期在第一線的經理人有自己深刻的體會。盧鴻炳認為，酒店總經理除了要具有超強的協調能力之外，還需要“六陪”，一陪笑、二陪吃、三陪玩、四陪錢、五陪喝、六陪時間，同時，還得過“四關”，一是捱餓關，因為不定時接待客人，三餐不能準時。二是頂住眼困關，因為上班早，下班晚，時時刻刻都得精神飽滿。三是站立關，因為酒店總經理每天四處巡視，需要盡量站立著與他人講話。四過家庭關，由于酒店經理工作沒定時，收入未必高，家人難免會有怨言。
“我無法給出一條絕對成功的法則，但我的經驗告訴我，最起碼幾個要素是必須具備的，”羅峰說，“即，具有敬業精神，能夠從基層做起，保持無止境的學習心態。”
酒店業365天24小時運轉的行業，能夠適應長時間的工作強度，時刻站在第一線沖鋒陷陣，是對酒店職業經理人的基本要求。酒店工作相對復雜，要滿足各種顧客不同的需求，對職業經理人來說，是體能和思想上的鍛煉和考驗，如果不以事業的心態去管理，很難成功。
從基層做起也許不是唯一的道路，卻是最為穩定、基礎最扎實的路徑。因為從事過基層工作的酒店職業經理人，對如何管理酒店，如何提高經濟效益必定能夠有一個更為清晰的認識。比如一個酒店經理人對垃圾房非常了解，那他在管理酒店時，也就更加清楚酒店在哪個環節的浪費最為嚴重，以此改進提高經濟效益。
酒店行業一向是發展非常迅速的行業，市場競爭越來越激烈，酒店經理人的知識結構、心理素質、藝術修養、公關能力、協調能力、領導能力等等，都必須與時俱進，這要求職業經理人一定要具有學習的心態。