面對外部動蕩的環境，企業所面臨的經營環境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業無法提供讓人才生長的合適環境。
在中國500強企業中，前25名企業的經營業績跟其他的中國500強企業的經營業績有較大的差別。首先，表現在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因導致前者的業績會如此之好，只要看一看它的人才結構，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業中，平均外籍員工的數量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業已經進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結構，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優勢，企業就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環境，而如何營造這樣的環境，是擺在所有經營決策者面前問題。
那么，企業該如何打造人才，提升競爭力呢?
一、激勵機制要到位
很多中小企業，現階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。但是，我們現階段的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠將KPI(關鍵業績指標)和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。
取閱資料發現，現在大型企業把內部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因專業性質不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經扛了很多的壓力，所以中小企業里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表;另一個是基層，直接負責采購、研發、生產、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產可靠性、產品質量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發現兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業績。但是，筆者認為，既然大型企業有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規律，建議中小企業在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業調查機構實現的。
二、中小企業人才培養要先解決“老板意識”
中小企業跟大型企業面臨的挑戰還不完全一樣，大型企業在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優勢。大型企業要通過比較謹慎的層層審批，雖然會浪費時間，甚至可能會錯失機遇，但畢竟他的整個過程是要穩妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，中小型企業，在決策方面經常是“老板意識”。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經驗。所以，中小型企業的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統的、好的第三方的盡職調查作參考依據。
還有絕大多數中小型企業老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續，他需要追求近期、非常快的回報，一旦他發現什么問題，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，他一定要鉆進來，卷起袖子自己干。老板請管理人才做CEO，就應該放權，至少適度地、在大家認可的權利范圍內放權，而不是一看到什么挫折和困難時，手就馬上插進來，要CEO跟著走。所以，這里面經常會產生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業經理人之間的關系，這在中小企業里面是比較突出的問題。中小企業老板需要能夠在風險管控的范圍之內大膽放權，真正讓專業的團隊做它應做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關系確實很難處理。所以，關鍵在于，老板對專業化職業經理人的管理要找到一個好的平衡點。
中小企業面對今天的競爭環境，將企業競爭意識提升一個等級，就要找到能夠為自己提升競爭力的高級人才，切實為人才提供良好的生長“沃土”，使之為企業長期提供專業服務，最終實現共贏。