下面是應屆畢業生為大家整理的《管理者也要學會算賬》文章，僅供參考。
引導語：、流程管理、客戶關系管理、IT等職能永遠都是為營銷服務的，這就注定了人力資源管理永遠都是支持性的工作而不能直接產生經濟效益。但這并不表示人力資源管理者可以不管業務不管成本，相反，作為一個優秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會算賬！不僅要會算業績的賬，還要會算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬。
盡管會計準則里人力資源的各項支出，包括、獎金、培訓費、招聘費等支出都列入管理費用，而不是計入成本科目中，但實際上如果你把上述各項費用與差旅、辦公、公關招待等費用進行對比的話，你就會發現工資、獎金、培訓費、招聘費等支出與人力資源質量呈正相關關系，并且，這些支出的多寡會在相當大程度上影響企業的業績，而差旅、辦公、公關招待等消耗性支出（費用）則與人力資源質量與企業業績幾乎沒有正相關關系？（行賄除外）——換言之，這些支出是可以壓縮也是應該壓縮的。
了解成本和費用區別對于人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產生收益的，而費用卻往往不能。
舉個最簡單的例子：A公司的員工張三業績很優秀，08年度實現2千萬元的銷售業績，而張三的年度收入總額為20萬元，其中包括10萬元的工資＋7萬元的業績獎金＋3萬元的總經理特別獎勵，這是A公司用于獲得這2千萬的銷售業績所付出的成本，但A公司實際支付的成本還不止這些，還應該加上當初招聘張三的時候支付的招聘費500元（網絡招聘費均攤＋面試費用），08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內消耗的管理費用和差旅費用約40000元，還有在08年度內給張三提供了三次培訓所花費的約2500元（均攤）。這就表示，A公司的員工張三在2008年度實現的2千萬元銷售業績，是以A公司付出的200，000張三的年度現金總收入＋500招聘費＋35，000社保＋40，000管理費用＋2，500培訓費用，合計278，000元為代價的。所以，對于雇傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000 約為1：72.除了20萬元的人力成本之外，其余的7萬8千元也應該計入成本的范疇（當然不是在會計報表里，而是人力資源部門單獨設立的一份報表，眾合眾行稱之為人力資產損益表）。
用成本的口徑來計量，最大的好處是可以把許多原本就應該納入成本科目的隱性支出（沉沒成本）一并計算，可以更全面更直觀的評估不同行業、不同規模、不同部門、不同崗位的員工價值，還可以更好的評價各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過調整支出來提升員工的技能，進而對業績產生正面影響。
老板都會算賬，有的老板會算大帳，所以他們的企業做的很大很成功；有的老板只會算小賬，所以他們的企業往往做不大。作為人力資源管理者，應該提醒老板哪些支出應該縮減，哪些支出應該增加，而不是簡單的通過降低社�；鶖�、減少培訓投入，甚至是通過減薪和裁員來控制成本，因為這種做法極有可能得不償失。人力資源管理者應該調整思維，用投資收益率這種視角來審視企業的人力資源的各項支出。
盡管老板們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產損益表來向老板提供數據作為人事政策調整的依據，我相信會對企業提高人力資源管理水平起到重要的作用，進而促進公司業績的提升。至少，會讓老板清清楚楚明明白白的知道用于人力支出的每一分錢產生了多大的收益，而不會讓老板不清楚錢到底花在什么地方。
企業不是慈善機構，講道德太蒼白無力，講道理于事無補，而法律是沒有多少回旋空間的，也從來沒有哪一家企業是靠鉆勞動合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益；所以，人力資源管理者要會算賬，要掌握用數字說話的能力。
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