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企業中層管理人才隊伍建設的建議
隨著我國企業的快速發展，提高組織競爭力的關鍵人物除了企業高層管理者外，中層管理者亦開始發揮越來越重要的作用。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、現代企業中層管理者的角色再定位
中層管理者是企業人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。
(一)中層管理者是企業建設和發展的“橋梁與樞紐”
中層管理者過去常被認為是企業業務流程的中間過渡者，并不直接創造價值而忽視其作用。在知識經濟和經濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質競爭優勢的內源性基礎的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解“統帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執行組織指令，最終使上級的決策變為工作業績。因此，他們是創意者、傳達者、安慰者、協調者角色，在企業執行力系統中充當輔導員、協調員、裁判員、信息傳遞者、創意者的角色，是企業的脊梁和中堅。[1]
(二)中層管理者是企業建設和發展“有創意的扳道人”
首先，中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業戰略執行者的地位。如何有效發揮他們的這一作用，提高其執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。其次，中層管理者是企業戰術決策的制定者。企業中層管理者不僅要嚴格執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力,在既定的決策方案框架內，發揮主觀能動性，通過富有創造性的戰術決策，將方案做深、做細、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業目標的實現。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務。
(三)中層管理者是具有獨特素質修煉的人才群體
現代企業的中層管理者居于承上啟下，協調溝通的位置，具有執行堅定性和理解創造性相結合的素質，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：(1)真誠體貼的“關照情懷”。中層管理者的首要素質是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關心和照顧。能夠根據不同人的具體情況，站在他人的立場關心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協調，把團隊調適到融洽歡暢的氛圍中。(2)堅定不移的“執著精神”。中層管理者對組織長遠目標具有清晰認識，對領導的戰略規劃堅決支持，對部門的各項事務合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更重要的是對自己和所在部門設定的目標要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。(3)包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態度傾斜的人，以此團結更多的人一道為企業拼搏。(4)合理適度的“創新思維”。中層管理者側重于日常經營的常規性工作，所以，要以創新的思維開創新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現在具體操作之中。(5)嚴格不茍的“過細風格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細節”。近乎偏執的“過細”，就是要求中層管理者從細節中關注每位員工的工作態度和情緒，分析任何一件事務的處理方法和效果，認真對待企業制度的建設、企業文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，在過細中打造企業的新事業。(6)激發培養員工的“嚴師、教練”。關注員工潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現代企業高素質中層管理者的基本功。
二、當前企業中層管理者隊伍建設的差距及原因淺析
新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結出針對中層管理隊伍建設的經驗。但現實中，這一隊伍的建設仍然存在諸多不盡人意之處。
(一)人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴重
針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業中還缺乏充分體現，對這一群體成長發展的培養教育制度常常表現為應急性、隨意性。同時，許多企業仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關制度“建立并較好實施”占38.5%;“有制度和計劃，執行不理想”占19.2%;余者或制度不全，或形同虛設。而企業中層管理隊伍實現自身價值、提高自身素質能力的心理動能非常強烈，如果企業不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業戰略執行的一貫性造成影響是不言而喻的。
(二)中層管理者人才缺乏，企業選才空間狹窄
近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業發展迅猛，但中層管理者隊伍建設卻未能及時跟進，大多企業都不同程度存在著“中層管理者危機”現象，主要表現有：(1)外部無力找，內部無人找的缺失性“內外兩難”;(2)用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”;(3)企業發展各時期人才需求的差異性“結構危機”。
(三)綜合素養不匹配，執行力偏低經驗缺乏
執行力既是企業運行發展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業的中層管理者缺乏有效的執行能力。如在企業戰略執行過程中，常常會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執行能力的缺乏，使企業的成功發展成為海市蜃樓。
不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現出角色環境不適應，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題;另一方面，由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。
(四)重使用輕培訓，中層管理者成長發展環境不平衡
相當比例的企業特別是民營企業里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓的問題。有針對性的教育培訓工作開展不到位，不利于中層管理者成長發展。存在著：(1)對培訓的認識不統一。筆者調查發現，企業的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍培訓，但問卷選擇“培訓是企業發展的需要”的只占66.1%，而選擇“人才是培訓出來的”、“培訓是穩定人才的手段”的分別占到42%和35.5%，有22.8%的高層認為“培訓沒有必要”、“培訓是給別人作嫁衣”;更有近10%的人認為“招來的人就應當合乎要求，不必再培訓”。而值得注意的是，高達92.5%的中層管理人員認為公司并不重視培訓。他們自己對培訓表示出極大的關注，認為“如果不培訓，能力就會下降”(86%)、“培訓是公司應當提供的”(67.3%)。(2)培訓計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓對象、時間、內容和考核方式、標準等沒有系統設計和規范。在上述被調企業中，有計劃并形成制度的占到58%，能較好執行的只占到38%，有計劃但不規范未成系統的達到42%。這樣的培訓狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。
三、提高企業中層管理者能力的途徑建議
根據以上分析，結合新形勢下企業發展大環境，這里探索針對中層管理者隊伍建設選拔、培養和提高的措施與途徑。
(一)確立科學的人才價值觀，奠定企業中層管理者隊伍健康成長的基礎
黨的十七次代表大會報告提出建設人力資源強國的目標，而人才是實現這一目標的主體。《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業經營管理人才和專業技術人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領導干部、優秀企業家和各領域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設的重點。中層管理者雖在三大人才主體內，但不是建設的重點。而從素質能力結構上看，他們既要具備一定的專業技術知識、經營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者�；谶@樣的視角，我們認為，各級領導機關，尤其是企業高層領導者，要通過學習和實踐，在深刻領會“建設人力資源強國”精神內涵的基礎上，堅定確立科學的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設的相關制度機制和方式方法，為企業中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎。
(二)加大科學培訓力度，為企業中層管理者隊伍健康成長設好“練兵場”
先哲曾經明訓：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當代企業中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領的“習武場”，有計劃地設計實踐崗位與有針對地進行理論學習相結合，是迅速提高其能力素質的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓規劃，包括培訓的目標、對象、內容、方式，培訓的時間、考核檢驗培訓結果等有機聯系的科學制度機制，以保證培訓的連續性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業同類培訓的途徑方式，總結符合本企業要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：(1)工作輪換，使用是最好的培養方式。企業要培養出能夠獨當一面的復合型人才，內部的崗位輪換是既經濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，從而提高他們的分析能力和內部的溝通協調能力。(2)導師傳幫帶制度。為中層管理者配備導師，通過日常工作中對被指導者進行在職業務指導和提出職業發展規劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經驗的現任中層管理者擔任直接下屬或新進員工導師的做法，輔導這些員工，給其下放職權，提供學習管理的機會。這樣，有助于確保在現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等原因離開崗位而出現職位空缺時，這些訓練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業的崗位的有效銜接和運轉。(3)參與決策，孕育企業未來。讓各方面素質較高且有培養前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關談判、會議中，不但可以體現企業高層領導者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業務能力，拓寬了他們的人脈，這是培養中層管理者管理技能、訓練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協調等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長;同時，挖掘了管理者的創造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業發展，參與企業的決策，增強對企業的責任感。(4)系統培訓，不斷成長的支柱。當員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業的一個系統的培訓方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德;然后進入自我管理階段，做好應該做的事――本職工作，加強專業技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉移到整個團隊;最后是自我學習階段，學海無涯，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。
(三)健全選人用人制度，為提升中層管理者執行力創造環境
企業要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執行力的環境。建立健全企業的選人用人制度體系，企業需要堅定“德才兼備、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設計，包括選拔、培養、使用、考核等內容，逐步形成科學完整的體系。通過制度的有效執行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工;通過建立并實行“優勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務或問題只想如何開脫的管理者提供“避風港”和“安樂窩”。企業高層一定要有魄力與技巧做到“唯才是用”，以此給中層管理者執行力的提升鋪平道路。
(四)建完善績效激勵制度體系，為企業中層管理者隊伍健康成長鼓勁加油
績效考核是激發中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。建立“崗位分析評價”基礎上的科學量化薪資績效考核和激勵體系，是新形勢下企業人力資源管理工作的重點。企業要建立和嚴格執行“差異化”的績效考核辦法，通過樹立典型、重獎優秀并宣傳其業績的方法，讓榜樣的力量去觸動和激發執行力低下者;讓執行力低下者明白，企業真正需要和器重什么樣的中層管理者。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，結合企業發展實際，建立健全企業各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度，在此基礎上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現企業人力資源成本及人力風險的有效管控，實現考核激勵的科學實效性。具體思路是：建立以“崗位競聘”為基礎的薪資管理與考核激勵體系;建立以“崗位任職能力”模型為基礎的薪資管理與職業生涯成長考核評價體系;建立市場化、人性化、差異化激勵體系，激活勞動合同管理，推行補貼、商業保險及其它福利制度。通過這種制度體系的建立，積極營造中層管理者樂于奉獻的企業精神;通過這種精神的熏陶，逐漸養成良好的行為習慣并保持與堅持下去，從而激發他們不斷提高執行力。
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