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企業中層管理存在的問題與解決方案
現代企業的架構，大致可以分為上中下三個層級，高層掌管戰略，中層負責管理，基層具體執行。下面是小編為大家帶來的企業中層管理存在的問題與解決方案，歡迎閱讀。
對中下層員工管理中存在的問題
(一)在中下層員工中普遍存在的不公平問題
在當今社會無論是現代企業中還是官場，只要是有人在，就會普遍存在不公平現象，特別是在現代企業的中下層員工的管理中，這種現象更為普遍比如當今網絡上熱議的“官二代”，“富二代”的現象①，這些人憑借著自己的獨特優勢，使自己獲比相同級別人更好的待遇，或更的發展空間，而中下層，甚至高層的管理人員對這種現象大部分是任其發展，更有甚者推波助瀾，只有一少部分管理人員能夠公平對待員工。這種不公平現象在很大程度上影響了員工的積極性，很大部分員工都是通過自己的辛勤勞動來獲得自己的晉升機會，和更好的待遇。就是因為不公平現象的存在使他們失去了機會，這就會打消他們的工作積極性，有的甚至會選擇到其他企業發展，這就會導企業的人才流失。
(二)中下層員工的工作技能和工作經驗問題
現代企業中普遍存在的問題就是員工的工作技能較低，而工作經驗較低。員工的工作技能較低的原因是在現代的企業中下層中還有相當一部分的員工的學歷較低，有的只有高中甚至是初中的學歷，只有一少部分人員的學歷水平在大學或大學以上，員工整體對基本知識的掌握參差不齊導致了員工整體的工作技能較低。員工的工作經驗是與員工的工作時間密切相關的，而在中下層員工中，特別是下層員工中，很多都是臨時性的，一班都是工作兩到三個月，現代的企業很多都是在忙季的時候雇傭一大部分中下層員工而在淡季就遣散員工，這樣做雖然可以節省成本，但也會因為員工的經驗不足而導致工作效率較低，甚至出現工作失誤，給企業帶來很大的損失。
(三)管理人員不按法律規定給予員工應有的待遇
在我國的法律上已經規定了員工應該享受的待遇，其中工資類包括：基本工資、工齡工資、浮動工資、年終雙薪。津貼類包括：職務補貼、物價補貼 、住房補貼、加班補貼。獎勵類包括：創匯獎 、全勤獎 、年終獎、年終先進個人獎。另外，沒超出公司其它規定范圍的休假，報酬待遇照常付給其中包括：婚假、喪假、年度有薪休假、行使公務權、法定節假、女性員工產假、休假日加班后補休、公假。上面提權、法定節假、女性員工產假、休假日加班后補休、公假。上面提出的提出的這些既是員工最關心的也是企業管理人員最不按照法律規定給予員工的待遇，就像最低工資少發，獎金還有補助少給，節假日工資按平常標準，加班費不給。這都是現在中下層員工普遍遇到的問題。這問題會一起員工和領導的糾紛，有時甚至會引起法律層面的嚴重問題。
(四)中層新老員工內部矛盾問題
在企業中員工的內部矛盾是普遍存在的而近些年由于經濟的發展，競爭的加劇企業中，中下層員工的矛盾也日益突出，特別是新老員工的矛盾現在已經成為企業管理中的又一障礙。因為剛加入企業的新員工大部分都會從基層做起在企業的中下層工作，每剛進入企業的都會有想努力工作從而得到更好的發展機會的想法，但是要想更快的適應企業那么就要有有經驗的老員工的的扶持，但老員工只想做好知己的工作并不想去浪費時間在新員工身上，有的老員工甚至是沒有利益的驅使根本不會去幫助新員工，所以對新員工的指導和態度都不是很好，這就會引起新員工的不滿，另一方面如果老員工只是有傾向的去扶持單個人也會招來新員工的不滿。也有一些新員工一開始就對老員工不滿，看不慣老員工的作風，對老員工的態度并不是很好，這也就更加加劇了新老員工之間的矛盾。
(五)信息溝通不暢的問題
上層的意見和指示并不能很好的傳達下來或者傳達下來，員工不能很好地理解，而員工更缺少向上反映意見的渠道，這就會導致上面的意見傳達不下來下面的意見反應不上去。多年來，中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在信息交流不暢的情況中下層員工不能明確上面的真正指示和傳達的意見，就不能明確工作方向和工作目標，就會導致員工做無用功，而員工的意見反映不上去就會導致管理者對員工了解不全，從而導致決策錯誤，決策的錯誤不僅會損傷員工的積極性，還會給公司帶來不可估量的損失，現代的企業是一個信息化的企業，如果連企業內部的信息都溝通不暢的話，那么想要在激烈的市抄濟的競爭下占有一席之地那只能是幻想而已。
問題的解決對策
(一)首先要解決這些問題企業內部自己應該發現問題，解決問題
企業應該建立，健全企業中的管理制度。在建立健全的同時還要建立嚴格的監督制度，只有嚴格的監督才會有良好的效果。企業要合法經營，嚴格按照法律規定給予員工應有的待遇。企業要珍惜人才，充分利用人才設立專門的獎懲制度，以公平的原則獎懲員工，做到公平、公正、公開。另外企業應該建立專門的渠道，使員工與管理人員能夠毫無阻礙的溝通這樣有利于更好地消除矛盾。企業還要定期的對員工進行技能培訓以提高員工的技能。另外企業更應增強自己的社會責任，德魯克說：“社會責任感是商業成功所必須付出代價的一部分” 。
(二)其次是企業的管理人員和員工
管理人員必須以身作則，不能徇私，在管理企業員工的同時也要了解員工的想法，根據員工的意見去調整公司的管理方法，和管理制度。管理人員要經常下到基層去了解員工內部可能存在的問題及時的解決企業內部矛盾，以防給公司造成更大的損失。另外，企業的員工首先應該完善自己的工作技能，豐富自己的工作經驗，只有自己有實力的前提下才可能使自己獲得更好的發展機會。還有就是員工要了解國家對員工的福利待遇和工資的法律規定，只有了解這些員工才能更好地維護自己的權利。員工們還要加強互相之間的聯系，只有員工們緊密的聯系在一起，形成一個整體才能提高工作效率，創造更多的社會財富，也只有員工們形成一個整體才能更好地，更有力量去對抗企業對于員工們的公平。建立一個長壽公司沒有現成、快速的法則，公司不斷進化，他們的學習系統會隨時間改變。但是學習部應該停止，他是商業活動的固有不分，學習型組織作為實體學習，有效學習應該共享，而不是局限于個人。如果能夠有效共享，一個組織的知識體的總和將大于多個知識體的總和。
(三)在企業在做好內部的管理的同時更要注意外部環境的變化
企業出現的各種問題不只是由企業的內部原因原因引起了，其中外部因素也起了至關重要的作用。社會的進步于經濟的發展導致了人們的價值觀念的變化，人們對事物的認知程度已經改變，所以企業中的一些理念已經過時，必須做改變，所以企業要時關注外部條件的變化，特別是國外的一些先進的管理方法和理念。除此之外企業也要關注同行業相關企業的調整和國家政策的改變，只有這樣才能更好的解決員工解決企業中的問題，才能標本兼治，企業也不會失去商機，企業才能更好的發展。另外企業應該發現企業自己的企業文化，豐富企業文化，以文化的力量去感化員工，管理員工�；舴蛩固┑陆淌谡f過，員工的文化背景——包括價值觀、社會道德和理想——與他們工作時的行為和態度有著很強的因果聯系。因此，在管理員工時，在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的。
(四)現代企業的最終出路
我國現代企業正處于重要的轉型階段，現代企業最根本的問題就是管理制度的完善沒有跟上經濟發展的步伐，二者是脫節的，所以現代企業才會出現諸多問題，而我國現代企業出現這種現象是與我國大的時代背景是離不開的。我國的市抄濟發展了這么多年雖然在經濟上取得了令世人矚目的成就但也暴露出了很多的問題，這些都是經濟發展的轉型階段必須經歷的過程，但要解決這些問題，對我們來說不僅僅是健全法律，完善管理制度那么簡單，法律建立的目是保護人們合法權益而不是約束人們的行為，制度也是一樣的，是為了保護員工的利益而不是限制員工。像以德治國的理念一樣，要想解決現代的企業問題只靠制度約束是不可能解決根本問題的我們應該重視企業文化的作用，用文化去感染去引導員工只有讓員形成每個企業的獨特文化，只有重視文化的企業才能在現代的企業競爭中處于不敗的地位。除了形成企業自己的企業文化外，企業還要借鑒以前國外的失敗的經驗，現在只是一味的提倡引進國外的先進的管理方法與經驗卻忽視了國外以前的失敗的事件不去總結經驗，只有在國外的失敗事件發生在本國企業中的時候才會去想著解決，所以我們也要把一些眼光放到不好的事身上，只有這樣才是真正借鑒經驗�？偨Y起來現代企業只有打文化戰才是根本的出路。
擴展：中層管理者應具備的能力
要做個“服眾”的中層管理者，應該有意識地提高以下五大能力：
第一，領悟能力。
做任何一件事以前，一定要先清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清澈悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
第二，計劃能力。
執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部署來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢驗時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。
第三，指揮能力。
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當地指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
第四，控制能力。
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，
第五，創新能力。
創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識。這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行力更好、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
在企業里中層管理人員的重要性
第一、優勢
他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。
第二、匹配
他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過2米的姚明去練體操是不可能取得成功的。
第三、優秀的上級
一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。
我們會發現：
一個優秀運動員背后都有一個優秀的教練;
一個優秀演員背后都有一個優秀的經紀團隊;
一支優秀球隊背后都擁有一個優秀的教練;
一個成功男人背后都有一個偉大的女人;
一個優秀孩子背后都有一位偉大的母親……
所以一個優秀的上級是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。
對一個人、一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。
在企業里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，人員不夠啊，為什么一定要這樣做……”會有很多抱怨的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理?——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能力、戰斗力都會迅速下降。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾?
員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導?
員工出現錯誤時，誰能第一時間就發現并處理?
員工心態有問題時，誰能第一時間及時調整?
員工違規時，誰能第一時間發現并制止?
優秀的中層領導肯定會第一時間沖上去解決問題。
但與希望不同的是，很多中層管理缺存在著異相：
老板分發任務下來，直接拆解一下發給自己部門員工或其他部門輔助，自己高高卻掛起，活兒都是下屬干，好處卻自己拿;
遇到困難靠邊站，遇到好處直顧上;
對待同事態度惡劣，溝通能力差，只會發發郵件，對外溝通膽小如鼠，不敢當面溝通，社會經驗匱乏;
嫉賢妒能，打擊優秀人才，排擠有能力的人;
見不得下屬比自己某方面強，處處為難人才家，導致優秀人才流失;
喜歡下屬恭維，喜歡前呼后擁，個人喜好凌駕于工作至上，忽略了管理的本職;
甚至，當發生某些事情的時候，中層管理不知怎么處理，交給員工處理，結果處理不當鬧到老板哪里的時候，老板才是最后一個知道壞消息的人。當反映到老板這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。
以上各種異相在我們的團隊中不能說多，但也不能說沒有，各位中層管理應做到有則改之，無則防范!
所以，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。
鐵打的營盤流水的兵，中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導。
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