中層管理類如何培養(yǎng)員工
導(dǎo)語：“如何讓下屬有執(zhí)行力?”“如何打造高效團(tuán)隊(duì)?”很多管理者在為團(tuán)隊(duì)管理而頭疼。下面讓我們了解一下中層管理類如何培養(yǎng)員工吧！
通常來講，我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。
有系統(tǒng)而慎重的持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧�，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁;通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。
一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必須都是最低標(biāo)準(zhǔn)，因此不可避免的，會(huì)誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)(而且超過標(biāo)準(zhǔn)的人甚至還可以獲得額外獎(jiǎng)賞)，以免員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)“的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸現(xiàn)同事能力不足;要么失去了對管理層的敬意，因?yàn)樗麄兙尤蝗绱藷o知，以至于訂出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他會(huì)第一個(gè)站出來抱怨。
IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，是很正確的做法，而結(jié)果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo)，而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。
我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對每一個(gè)職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個(gè)職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因?yàn)樾录夹g(shù)帶來的新工作，必須以目標(biāo)來取代最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰(zhàn)，仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵(lì)員工達(dá)成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。
為了激勵(lì)員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能，是決定工人能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那里無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬定進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事;讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事。最能激勵(lì)員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。
這個(gè)原則無論對銷售人員或機(jī)器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個(gè)考驗(yàn)，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費(fèi)成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部署等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補(bǔ)上午損失的時(shí)間。
如果工廠領(lǐng)班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個(gè)星期前就應(yīng)該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產(chǎn)出的影響將甚于工會(huì)的呼吁。而如果總工程師儲(chǔ)存了一批“備用“人手，把他們放在虛設(shè)的'職位上，也會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。
這類規(guī)劃不良的狀況會(huì)降低員工對管理層的尊敬，讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。當(dāng)有人說，這好比”犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開“，已經(jīng)夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強(qiáng)：”就好像在**里一樣，先催促你快一點(diǎn)，快一點(diǎn)，然后又要你等半天。“
一位聰明的工廠主管有一次告訴我，我只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及適時(shí)更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時(shí)間和金錢來篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)記錄。
讓員工了解情況
要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效?還有，應(yīng)該什么時(shí)候獲得這些信息?
員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。
但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對社會(huì)有何貢獻(xiàn)。
我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。
要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時(shí)間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因?yàn)閱T工要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因?yàn)檫@么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工，但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時(shí)，他才有可能接觸到在每個(gè)工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。
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