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      1. 什么是人力資源價值鏈管理

        時間:2024-06-08 14:58:26 人力資源 我要投稿
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        什么是人力資源價值鏈管理

          企業人力資源管理體系的主線和主體框架究竟包括那些內容?我們究竟該如何建立企業的人力資源管理體系?傳統的人力資源理論對此并沒有作出應有的說明和界定。下面是yjbys小編為大家帶來的人力資源價值鏈管理的知識,歡迎閱讀。

          一、人力資源管理價值鏈

          企業是一個功利組織,其功利的源泉在于企業全體員工的投入,即企業中每一個人的工作成果的集合。在企業外部,全體員工有價值的工作,表現為企業的效益;在企業內部,全體員工有價值的工作表現為企業的效率。從這個意義上講,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。

          進一步展開來講,價值創造,價值評價和價值分配構成了現代人力資源管理的主體體系。企業人力資源管理體系的建立應該圍繞著這三方面構成的“價值鏈”來構建。也就是說,全力創造價值,科學評價價值,合理分配價值及其三者的閉合循環,是企業人力資源管理體系建設的核心與重點。

          價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。

          二、價值創造體系

          企業價值創造體系需要解決的是兩方面的問題:

          第一,企業的價值創造理念,即企業為什么創造價值的問題,實際上是企業文化建設的問題。

          價值的創造過程必須有核心價值觀做牽引,以企業的核心價值觀創造價值。企業的核心價值觀所解決的是將全體員工的價值創造行為整合起來,凝聚起來,這一過程就是培育和弘揚企業文化的過程,也是形成人力資源管理體系的前提和條件。在現實中有文化的企業和沒有文化的企業都在賺錢,因此企業文化建設不能解決企業如何賺錢問題,但它能決定企業在多長時間賺錢和賺多大規模的錢,即決定企業能活多長和能活多大,而那些“活不長”和“長不大”的企業都存在著企業文化方面的問題。

          科特勒等學者經過實證調查得出的結論值得我們深思:其一,企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。其二,企業文化在下個世紀十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

          第二,誰創造了企業價值,即確定企業價值創造過程中的重要度和價值貢獻度。

          從一般意義上講,這是一個不是問題的問題,但它正是現實中“大鍋飯”的理論依據,價值創造理念的“大鍋飯”造就了企業分配的“大鍋飯”。如果說全體員工創造了企業的價值,那么全體員工以平均的方式共同參與價值分配就是順理成章的了。

          我們并不否認每一員工都是企業價值的創造者,但不同的部門與職位對企業的價值貢獻度是不同的。只有對此作出明確的界定,才能確定人力資源的開發重點。

          在人力資源管理體系建設上,必須建立職位描述和職位評價體系,以制度的方式確定不同的職位的職責和價值貢獻度,這是現代人力資源管理的基礎。

          三、價值評價體系

          價值評價體系要解決兩方面的問題:

          第一,價值創造過程問題,即如何充分發揮和挖掘員工的能力與潛力,持續地提高工作效率,以創造更多的價值。

          在人力資源管理體系中,表現為績效管理問題,其中包括績效計劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質的提高、任職資格體系的形成、管理風格的改善,以及溝通和培訓教育體系的建設。

          第二,價值創造成果的評價問題,即對每一個員工創造的價值作出科學的評價。

          在人力資源管理體系中,表現為績效考核問題。通過績效評價對員工的工作作出評價是對其貢獻的承認,同時又是對下一周期的工作的牽引,更重要的是為價值分配提供客觀的依據,使員工的績效與其回報建立有機的聯系。沒有科學的價值評價體系,正是我國大多數企業在人力資源管理方面的缺陷,它導致了企業在價值分配上的扭曲。

          四、價值分配體系

          價值分配體系所要解決的問題包括:

          第一,如何回報價值創造要素,即如何確定企業的薪酬戰略和薪酬政策。

          價值分配既是對員工價值創造成果的回報,同時又是對價值創造要素的激勵。當我們知道哪些是促使企業成功的關鍵因素,我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。所以,在企業的價值分配體系中,首先要解決的是對什么樣的成果和行為進行激勵和回報,也就是要回答“為什么發工資”這一原命題。

          薪酬政策實際上是一個選擇行動,當我們選擇了回報和激勵“人”,價值分配必然會導向于與人相關的工齡、年齡、學歷、職稱和職務,員工也必然強化與此相關的行為;相反,當我們選擇了回報和激勵“事”,價值分配必然會導向于績效,員工也必然會強化自己的高績效行為。除外,我們可選擇的還包括職位的價值、薪酬的市場競爭力以及素質與價值觀等價值回報與激勵因素。

          第二,以什么樣的方式和什么樣的水平回報和激勵員工,即薪酬模式的選擇問題。

          從人力資源管理體系的角度看,企業需要依照價值創造理念和價值評價結果,確定薪酬等級,薪酬結構(基本工資、短期回報、長期回報與福利的構成及變化),薪酬水平,薪酬晉升降通道等。需要強調的是,這些雖然都是技術性的人力資源管理技術,但它們離不開企業價值創造理念、企業文化、薪酬戰略和薪酬政策的指導。同時,如何將價值評價結果與薪酬回報有機的結合起來,是人力資源管理體系建設的重點和難點,這也是驗證企業人力資源管理體系是否有活力和擴張力的重要依據。

          以上所述,建立價值創造、價值評價和價值分配的價值鏈,并使之形成良性循環,是指導企業構建人力資源管理體系的重要理念和可操作的思路。


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