價值鏈分析與供應鏈成本管理

價值鏈分析與供應鏈成本管理

　　價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。以下是小編為大家整理的價值鏈分析與供應鏈成本管理相關內容，供大家參考。

　　一、關于價值鏈相關的分析工作

　　“價值鏈分析法”是由美國著名戰略學家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析是指企業通過對企業內部價值鏈、企業外部價值鏈和行業價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內容去除，增加增值內容 。

　　1.單位自身的價值鏈

　　該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當成是關鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。

　　(1)精簡那些成本較高的活動。

　　(2)第二，經由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。

　　(3)精簡設計步驟，確保生產活動更加的具有意義。

　　(4)對于花費資金較多的活動開展更新設置，而且把它規劃在活動所需的費用更少的區域之中。

　　(5)向著能夠節省費用的技術方面發展，比如機器人等等的要素。

　　(6)分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結合困難的成本事項開展革新處理。

　　2.關于供應者

　　站在創造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應者的該項鏈條開展的探索活動的關鍵意義是和供應者生成以競爭模式為前提的一種合作聯系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關聯等。第一，輔助供應者積極的開展鏈條再造活動，以此來節省費用，減少采購費用。其次，和供應者協商，經由下調價位，減少費用。第三，通過最為優秀的聯系措施，實現鏈條的有序對接。最后，經由體系的完善，開展兼并等活動，進而強化優勢。

　　3.關于購買者

　　單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進而節省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護使用人的利益的層次不但的調節其獲利能力。第三，經由最為優秀的聯系措施，確保鏈條的有序對接。最后，經由整合活動，開展兼并等，進而提升優勢 。

　　4.關于競爭者

　　單位經由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內容，分析其鏈條是不是合理，積極的進行學習，將劣勢內容去除。

　　5.關于產業鏈

　　它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應者和購買人以及對手等開展分析，進而站在競爭優勢的層次上來分析，經由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優勢。

　　(1)單位在切實的優化該鏈條的前提下獲取競爭力。

　　(2)經由戰略聯盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關聯，進而提升獲利能力。

　　(3)單位要不斷的發展鏈條中的弱勢內容，經由優秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關系等整合措施，提升總的運作效益。

　　(4)單位要分析并且論述關鍵內容，也就是獲利較多的要素。

　　(5)身為行業的現金單位，要積極的分析鏈條的發展方向等，指引行業積極發展。

　　二、供應鏈成本管理

　　該項管控是供應鏈管控工作中非常關鍵的構成要素。它是上世紀中后期開始使用的，到本世紀的后期之后，才開始受到人們的關注。該項管控活動室將提升競爭水平當成是關鍵要素的，其通過細致的管控措施分析相關的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關鍵涵蓋如下的事項：

　　1.關于成本組成

　　其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：

　　(1)直接成本。該項內容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內容是由當時的人工以及物料價位來明確的。

　　(2)作業成本。它是和那種和物品不存在緊密關系，不過和它的制作等的管控活動有關聯的一種成本。 　　(3)交易成本。其涵蓋處理供應者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應鏈上的別的單位的互相聯系來獲取的。

　　2.關于成本的核算工作

　　將作為供應鏈管理概念的生產——關系矩陣和供應鏈的三個成本層次綜合到一起就產生了一種供應鏈成本核算的概念框架。

　　(1)生產和網絡的結構。首個決策區是生產以及網絡體系，其決定著供應何種產品以及活動等的基礎決定事項。一般在這個區域之中僅僅的會出現較少的成本。

　　(2)關于設計工作。不一樣的產品以及活動都有著不一樣的規定，一些產品和服務規定相關單位在設計的時候就要積極的協調。在開始設置關聯時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應者訂立合約。不過，該項設計的關鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現。

　　(3)關于網絡的構成。產品以及供應鏈的管控活動應該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區域中的活動中生成交易費用。

　　(4)關于步驟的優化發展。該項優化關鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內容，進而導致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設置的話，此時費用就能夠明顯的減少。

　　(5)整合供應鏈成本核算的四個決策區域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內容變為活動成本。三個成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業提供的產品和服務。比如，階段較久的產品在選取供應單位以及設置關聯的時候需要的費用不高。技術時間不是很長的產品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產品在行業中的流通用時一般要較之于產品的研發用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關鍵，要開展有序的管控工作。

　　3.前瞻式成本管理

　　在當前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：

　　(1)市場導向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。

　　(2)整體性：該項管控活動應該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。

　　(3)預見性：成本管理開始于產品設計階段，目標是影響未來的成本定位。

　　(4)連續性：該項活動是一個持續性的，要不斷的發展。

　　(5)共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。

　　(6)跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構成成本管理系統的子系統和要素包括活動、對象(目標)和方法。

　�、俪杀竟芾硐到y的主要活動。成本規劃、行動規劃(基于成本定位和成本驅動因素分析)、行動實施和成本監控是成本管理的主要活動。②成本管理系統的目標。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產出的產品是成本管理系統的三個目標，相應的成本管理劃分為資源導向型、流程導向型和產品導向型。③成本管理系統的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數據來支持決策的目標成本法、價值工程、作業成本法和標桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統之前，必須首先制定組織設計決策。關鍵涵蓋責任的明確以及協調體系的選取，所以，該結構涵蓋兩項內容，即特殊化以及協調 。

　　4.精益管理會計

　　該項內容是說在精細管控體系的前提下，將價值流當成是關鍵的核算要素，對生產資金直接的算到價值流費用中，經由設置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統。所謂的精細管控體系是說結合理解客戶意義，分析增值意義，創新產品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優秀的管控體系 。

　　(1)在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準的成本要素，以此來完善價值流事項。

　　(2)利潤報告因為不需要對成本內容細致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數，這時候將所有的價值流當成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準了。每個價值流的當期利潤等于本周(半月或月)實際發生的產品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。

　　(3)運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標;中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標;下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分：第一列為上期成本;第二列為本期成本;第三列為未來目標計劃。

　　5.跨組織成本管理

　　跨組織成本管理是通過提高供應商與采購商相互交流的效率、協調供應鏈企業的產品開發流程和生產流程等供應鏈中各企業合作來管理供應鏈整體成本的一種方式。供應商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現;企業在開發設計階段共同降低成本所采用的根據主要是目標成本法、功能—價格—質量悖反、跨組織成本調查和并行成本管理(Slagmulder，R.，1999)。

　　(1)目標成本法。企業在確定了產品層次上的新產品目標成本后，跨職能的產品設計團隊就會分解新產品，確定零部件的目標成本，所有組件和部件的目標成本加總得到產品的目標成本。通過為產品及其包含的零部件設定成本縮減目標，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。

　　(2)功能 - 價格 - 質量悖反。上述措施的一個結局是單位能夠明確供應者的售價。因為此類價位體現了單位在行業中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應者。在其得知自色不能夠實現設定的成本的時候，就會開展該項內容了。在活動的時候，采購人員和供應人經由分析來變化其中的一些品質規定等，進而確保供應者可以獲取一些利潤。

　　(3)跨組織成本調查。在開展該項活動的時候，單位的設計組織一起來經由改變采購商設定的規格來顯著降低零部件的成本。該項活動的意義是為了再次的開展設計工作，進而可以結合其設定的指標開展工作。所以，要積極的分析如下的事項。第一，最后的產品和部件的設計活動是不是可以進行一些變化，供應者和采購者的組織要積極的協調來明確采購者可以認可何種變化，并且何種變化可以減少成本。第二，把生產事項發展到組織模式之外才能實現的變動，這些改變通常需要零部件目標成本的改變。一般說來，通常是由供應鏈最上游的企業確定新的目標成本。

　　(4)并行成本管理。要想獲取此類管控意義，供應者就要培養優秀的組織。當設計組織單獨運行的時候，要確保其聯系緊密，確保目的得以落實。假如采購者和供應者的組織不能夠單獨的活動的話，此時就要按照同步設計的措施來開展設計工作。在此時，組織要積極的協調，獲取最佳的機遇，進而提升功效，減少所需的費用。

　　價值鏈成本管理的內涵

　　價值鏈成本管理有兩層含義：

　　一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；

　　二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。

　　擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。

　　基于價值鏈的成本管理系統是“多維”的控制體系和信息系統。這里的維主要有三個方面。

　　一是戰略戰術維，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，在戰術上深入到作業層次；

　　二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行成本的事前控制（即目標成本規劃），在產品制造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進；

　　三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈，要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。比如由某個特定的供應商所引起的核心企業的成本、核心企業某種行為（例如改變產品設計）將給供應商或客戶帶來的利弊并由此產生的對價值鏈合作伙伴關系的影響等等。

　　價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以理解成本性質和差異產生原因，制定企業競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析: ①內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點; ②縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。

　　價值鏈成本管理的內容

　　1、企業內部價值鏈成本管理

　　內部價值鏈成本管理實際上就是把作業成本法運用到價值鏈上。與產品有關的一系列活動如同鏈上的環節，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。傳統企業的管理者雖能抓住企業成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長狀態，且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用于成本管理會改變這種現狀。成本經過在價值鏈上的分攤后用于比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口

　　2、企業外部合作者供應鏈的成本管理

　　公司之間的相互信任。許多公司已經意識到他們與制造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多余成本。

　　增加合作伙伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數據去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協力降低整個價值鏈的總成本，削減供應鏈成本。首先，要鼓勵采用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協作協議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執行供應鏈中的某個環節成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。

　　這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協作者都理解本企業的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區分戰略伙伴和非戰略伙伴，對戰略伙伴的成本著重成本控制，對非戰略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

　　價值鏈成本管理的任務

　　基于價值鏈成本管理的主要任務是收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。價值鏈構建的本質是核心企業確定價值鏈空間跨度（業務范圍）、選擇戰略合作伙伴，組建價值鏈聯盟；價值鏈優化是核心企業對其內部流程通過重組，對流程中的各項作業進行優化設計，消除不增值作業，提高各項作業的價值增值程度，以及核心企業在必要的時候對戰略合作伙伴關系進行動態的調整。具體任務如下兩方面。

　�。�1）利用各種成本信息構建價值鏈

　　在一般競爭戰略的指導下，核心企業會按照業務范圍確定一些具體的競爭戰略，決定企業在價值鏈上的業務跨度（價值鏈整合戰略），利用相關的成本信息選擇戰略性供應商和分銷商，從而構建高效的價值鏈聯盟。

　　成本信息具有多層次性，包含了與供應商、原材料、產品、客戶等各種類型的成本對象相聯系成本，這些成本信息不僅反映了企業內部經營狀況，也能反映上游供應商和下游客戶對企業成本的影響。

　�。�2）利用成本信息優化價值鏈

　　在確定的戰略下，核心企業將與價值鏈聯盟企業緊密合作，開展基于價值鏈的成本管理。由于此時價值鏈聯盟已經構建完成，價值鏈合作伙伴關系已經建立，成本管理的主要任務就是分析價值鏈上還存在哪些不增值作業，持續改進各項作業，提高價值鏈上各項作業的價值增值程度，實現價值鏈的整體優化。

　　價值鏈成本管理的目的

　　基于價值鏈成本管理首先是一個信息系統，它必須為企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需要的成本信息。同時，它也是一個控制系統，它將成本控制的范圍從過去的“材料采購進來到產品銷售出去”之間的范圍向前擴展到采購之前，向后延伸至銷售之后，涵蓋事前統籌規劃、事中實時控制、事后分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基于價值鏈的成本管理的目標可以定位為：為核心企業及其合作伙伴提供動態的戰略和戰術層次的成本信息，通過分析價值鏈作業及各作業之間的聯系，提高價值鏈作業的增值程度，從而建立成本持續降低的內外部環境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化，提高企業核心競爭力的目標。

　　價值鏈成本管理的原則

　　成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南�；�于價值鏈的成本管理原則分為一般原則和信息質量原則兩方面。一般原則約束價值鏈成本管理的需求，信息質量原則是價值鏈成本管理實現的約束。

　　1、一般原則

　　一般原則由戰略導向、顧客需求、合作、優化和速度等原則組成。

　�。�1）戰略導向原則

　　成本管理系統要能夠提供有用的成本信息為核心企業的構建和優化價值鏈服務，在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、價值鏈優化和企業競爭優勢的提高。

　�。�2）顧客需求導向原則

　　這是價值鏈內在特性所決定的，價值鏈及價值鏈上各節點企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。

　�。�3）核心企業推動原則

　　除了顧客需求拉動為整個價值鏈的運行和發展提供動力之外，核心企業推動也是整個價值鏈運行和發展的動力，這也是價值鏈聯盟區別與一般企業的重要標志之一。

　�。�4）合作原則

　　這主要體現于兩個方面：一方面在于價值鏈聯盟的構建。企業本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業可以變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司，從而達到整個價值鏈聯盟的成本最低。另一方面在于價值鏈的優化。當價值鏈聯盟構建完成以后，核心企業及整個價值鏈聯盟要通過密切合作優化價值鏈，達到價值鏈整體成本持續降低的目的。例如在產品的設計開發階段，需要核心企業與價值鏈聯盟的其他企業一道優化產品設計方案、共商利益和風險的分配機制，對目標成本作出規劃，從而實現成本的事前控制。

　�。�5）集成優化原則

　　價值鏈各個環節如果只是單獨地完善自己，而不是將其目標和活動同其他部門或環節整合在一起，整個鏈條就會出現不盡人意的地方。集成優化原則是為適應企業商業環境的變遷，強化以核心企業為主的價值鏈聯盟整體利益滿意化。其目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業長期競爭優勢。

　�。�6）重點優化原則

　　核心企業及整個價值鏈聯盟的精力總是有限的，價值鏈優化也要遵循“成本－效益”原則。如果對每一個細枝末節進行仔細的分析和優化，則可能耗費大量的成本，并且可能錯失良機。企業應將成本管理的重點放在價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的作業或流程；在整個價值鏈運行中起瓶頸約束作用的資源或作業；成本壓縮空間較大或改善機會較多的作業。

　�。�7）速度原則

　　及時交付產品或勞務是企業價值鏈的一部分，提高交付和反映的速度能增加企業的價值。比競爭者更快速、更有效地傳遞市場需要并比競爭者更快速、更有效地滿足市場需要能取得競爭優勢。速度競爭目前已成為企業獲取競爭優勢的一個主要因素。從價值鏈角度來分析，速度價值就是要通過再造企業流程來提高面向顧客的適應性，充分重視時間因素。時間是價值鏈所有環節的關鍵因素，有效的時間管理能創造速度價值，提高服務質量，增加企業的價值。

　　2、信息質量原則

　　基于價值鏈成本管理系統在收集、加工和提供價值鏈構建或優化過程中，所需要的成本信息必須保證成本信息的質量。成本信息質量主要體現在信息的全面性和實時性。

　　（1）全面性原則

　　這是基于價值鏈系統的復雜性和風險性提出來的。為了降低決策風險，提高決策的正確性，企業必須獲得越來越多、越來越全面的決策信息，這些信息既有短期的也有長期的，有企業內部的也有企業外部的。

　�。�2）實時性原則

　　這是基于價值鏈成本管理對信息質量的特殊要求，一般原則中的速度原則同時也體現了信息的質量原則。信息的價值受信息時間的影響大，基于價值鏈的成本管理需要進行實時控制和評價，因此需要利用現代信息技術實時地計量、記錄、采集、預測、分析和挖掘相關的成本信息。

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