人力資源治理的四大趨勢與戰略轉型

人力資源治理的四大趨勢與戰略轉型

　　德魯克以為：“所謂企業治理終極就是人力治理;人力治理就是企業治理的代名詞。”產業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，隨著人類社會勞動復雜程度的不斷進步，人力資本的作用越來越明顯，而人力資源治理也從無到有，在企業治理中的地位也越來越突出。很多國外大企業的人力資源治理工作由副總級高層治理職員負責，直接向總經理報告。20世紀90年代以來，主要由于信息技術的巨大進步，人力資源治理的具體模式出現了一些新的發展趨勢。

　　趨勢一：信息技術的全而滲透

　　信息技術正不斷滲透到企業治理的每一個環節，人力資源治理自然也不例外。信息技術能夠大大進步人力治理活動中事務性工作的效率，使人力部分的工作聚焦到更重要的事務上往。

　　信息發布

　　信息技術使企業能夠高效率低本錢的發布信息。比如很多企業采用“先內后外”招聘方式，人力資源部分首先在公司內部網上發布信息，之后根據應聘惰況而決定是否到外面招人。對于規模較大的公司，假如沒有網絡，要向分布于全國乃至世界各地的員工及時公布這些信息，很不方便。再如發布公司治理細則，以往的辦法是每個員工發一本制度匯編，本錢高而且無法反映動態信息;如今，只要在企業內部網上建設幾個網頁就可以了。

　　薪酬治理

　　由于企業經營范圍不斷擴展以及家中工作方式的流行，員工工作地點越來越分散。在美國，已有4000萬人在家里上班。這就產生了一些新題目。比如員工薪酬發放，企業假如在北京和上海、廣州3個城市有分支機構，傳統做法是3地各設一個機構負責該地的工資治理，本錢高而效率低。與銀行建立網絡服務關系后，像GE中國公司，一個人就可以完玉成國2000多個員工工資的計算與發放，效率的進步是不問可知的。

　　“培訓革命”

　　很多培訓內容可以通過網絡完成，不用租場地、請老師、印資料、預備設備，也不用支付外地員工路費、食宿費等。節約了一筆可觀數字的培訓用度。同時，傳統培訓方式由于受訓職員要離開工作崗位一段時間，可能會因此喪失一些貿易機合，這種機會本錢有時非常高昂。據北大方君子力資源部數據，與傳統授課方式比較，網絡培訓能夠節約大約60%的用度。對于跨國公司，網絡培訓效率就表現得更突出，微軟、Cisco、摩托羅拉等巨頭都將員工培訓課程搬到了企件的局域網上。

　　在人力治理中，廣泛應用信息技術最深刻的后果是在人力資源治理者與員工之間建設了一個透明、快捷、低本錢的互動途徑，而這正是任何成功治理的基本元素，仍以北大方正為例。

　　例一、方正員工工作計劃書 制定業務目標書是方正員工每月必做的.作業。員工在工作計劃書中要明確在某個時間段內做什么事情、達到什么樣的標準、完成這件事需要哪些部分配合等。上級治理者審閱目標書后，反饋給員工，如此反復幾次終極上下級在雙方認可的目標書上簽字，形成一個具體的業績考核標準。這個過程假如采用面談等傳統溝通方式會占用大量時間精力，通過E-mail可以一對一或者一對幾隨時隨地雙向進行，效率大大進步。

　　例二、員工滿足度調查方正半年一次的員工滿足度調查也是通過公司內部網實施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能夠最大程度地客觀反映員工的真實想法。結果經過人力資源治理部處理后，在公司內部網上公布并在高層會議中討論，用以指導下一步的人力資源管埋工作。

　　趨勢二：人力治理專業化

　　在很多中國企業特別是中小企業治理者印象中，人力資源部是無專業性可言的，無非就是發發工資、考考勤之類。因此，在他們口中出現“你假如再做不好就到人力部往”之類的說詞就并不希奇了。造成這種錯誤熟悉的外部原因是，中國高等教育體系還沒有建立成熟系統的人力資源治理教育序列、中國治理咨詢業還處于發展初期，當然最根本的原因是中國企業自身發展階段決定了與歐美企業人力資源治理比較，中國企業人力資源治理還處于起步階段。特別是企業規模大小對人力資源治理專業化程度的要求差別很大，小企業大可以通過經驗性治理應付自如，但在大型乃至跨國公司的治理中，經驗治理已不可能勝任。中國當前中小企業占盡對多數，所以對人力資源治理出現熟悉上的偏差也很輕易理解。

　　一名人力資源治理者應該具備合格的人力治理專業知識，以及良好的IQ和EQ。完成企業人力治理所需要的具體知識是：

　　A、人力治理專業知識

　　人力資源治理的基本職能是：1、結合企業總體發展計劃，在與業務部分充分溝通的基礎上，設計人力中長期規劃。2、設計職務說明書。3、與業務部分合作設計實施招聘方案。4、新員工輔導，使之熟悉公司組織文化和部分業務。5、設計公道薪酬，實行有效激勵。6、培訓方案設計與實施。完成這些職能需要不同的人力治理專業技術，比如招聘時心理測試技術有被濫用的趨勢，心理測試技術(韋克斯勒成人智力表、MMPI人格測試、Rorschah Test、墨液投射分析等)的正確使用都有較強的專業要求;再如激勵制度設計中的期權方案設計，假如人力資源治理者對期權所涉及的金融證券知識沒有比較充分的了解，就難以設計出一個優秀的期權方案。

　　B、外圍知識

　　其他與人力治理密切相關的外圍知識還有信息處理技術、勞動法律法規等。專業內容只有在外圍知識支持下，才能夠發揮作用，比如業績考核方案設計、薪酬設計就要求人力部分對勞動法規、勞動力市場以及個業財務狀況有充分把握，不可以為所欲為做出結論。大型公司規模大員工多，牽一發動全身，尤其如此。 專業化知識體現了人力資源治理者的“智商IQ”，現代治理理論以為非智力素質在成功治理中同樣重要，也就是所謂的“情商EQ”。EQ一詞，1991年由美國耶魯大學心理學家彼得·塞拉維和新罕布什爾大學的瓊·梅耶首創。但是作為一個概念，“非智力因素”概念是在1935年由美國心理學家亞歷山大首次提出的。在亞歷山大啟迪下，美國心理學家萬克斯勒于1943年提出“智力中的非智力因素”概念，1950年韋克斯勒發表《認知的、欲求的和非智力的智力》一文，心理學界普遍將這篇文章作為非智力因素概念正式誕生的標志。1983年美國哈佛大學心理學家H·加德納提出多元化智力理論，以另一種方式表達了情商學說。但是把“情商”概念市場化，使之成為一個大眾詞匯的工作，是由美國《紐約時報》科學專欄作家、心理學博士D·戈爾曼完成的.。在《情緒智力》一書中，他概括了“情商”的5個方面：第一、熟悉自身情緒;第二、控制情緒;第三、自我激勵，能夠不斷地給自己定目標并持之以恒地工作;第四、認知他人的情緒。戈爾曼以為，人的心理結構類似，因此個體之間能夠模擬別人的感受，當然這種能力在個體之間存在差異。第五、人際關系治理。

　　在良好的IQ之外，更應該具備良好的EQ，這是治理性職業與技術性職業之間的一個明顯區別。在知識經濟時代，企業組織結構由金字塔式的剛性治理逐漸柔性化，治理權威的維系越來越難以簡單地憑籍權力實現，治理者的EQ的作用更加突出。此外，世界經濟的一體化使得治理者頻繁面對不同國籍、不同文化背景員工之間的溝通協作題目，這時多元化的價值觀、對不同觀點保持理性批判態度、國際化視野等現代觀念和專業知識同樣重要。

　　總之，一個合格的特別是大型企業的人力資源治理者需要具備良好專業素養和治理潛質。由于當一家企業達到一定規模時，企業發展的關鍵制約因素已經從資金、實力、市場環節轉移到治理環節，而人力資源治理則是治理中非常更要的一環。

　　趨勢三：人力治理中作業性職能的外部分包

　　目前很多企業已把人力資源治理中的招聘事務外包，既有利于企業專注于自身核心業務，也可以充分利用外包服務商的專業化服務獲得規模效益。比如簡歷篩選，企業人力部分經常要面對大量應聘材料，自行處理效率很低，由招聘網站把簡歷匯集起來后，利用簡歷篩選軟件，根據企業設定的個性化條件，比方說本科以上、英語四級、對java語聲有2年以上開發經驗等。淘汰不符合條件的應聘者，同時自動天生一封委婉的謝盡信反饋給被淘汰的求職者。中國主要招聘網站如51job、中華英才網都與為數不少的企業簽署了招聘外包協議。隨著互聯網的快速發展，越來越多的人通過網絡尋求就職機會，據《福布斯》雜志報道：1996年美國的人才網站僅有400多家，2000年已有近4000家。中國人才網站的發展也非常迅速，已達400多家，各大型門戶網站及專業網站都紛紛建立了自己的人才頻道。隨著中國金融服務業的'成熟，中國企業特別是中小企業人力治理中的養老、公積金等員工福利方面的事務性工作完全可以外包給保險公司、銀行等。

　　趨勢四：人力治理職能的內部直線化

　　在組織扁平化導致治理幅度減少、員工素質進步以及人力資源治理大量事務性業務外包導致人力部分小型化的語境中，不同層次直線治理者把握必要的人力治理技術成為又一個趨勢。人力資源治理不僅僅是人力資源部分的職能，而應該是每個部分經理工作的一個組成部分。由于一般員工素質的不斷進步，對業務部分治理者的人力治理能力要求也會越來越高。業務部分的直線治理者將面對越來越多的傳統以為是人力部分的治理任務。

　　例三、部分裁員

　　裁員的整個過程涉及教育培訓、績效考核、勞動法律、經濟補償等方方面面，被裁減員工可能提出很多疑問。比如：自己工作的題目出在哪里，是否到了裁員的程度等，治理者還要考慮裁員以后的后續事宜如誰來接管被裁減員工的職務。失敗的裁員過程對企業名譽有不利影響，部分經理與人力經理需要分享雙方把握的信息，以盡快完成裁員全過程，把裁員的不利影響盡量減少。而有中小企業裁員過程中，直接負責裁員的部分經理更需要把握運用一些人力治理知識，比如通知裁員消息的.時間、地點選擇等具體細節的正確處理。

　　角色重塑：戰略性人力資源治理

　　這里似乎出現了一個矛盾：在我們反復夸大人力治理的重要性時，人力部分所直接負責的工作卻在不斷減少，交給企業內部其他業務部分和外部專業公司往完成的工作卻不斷增加。

　　實際上，這正是一個似非而是的佯謬：正是由于人力治理作用不斷突出，各業務部分都出現了大量人力治理工作，單一的人力部分已不能勝任，不得不由業務部分自己往實現部分人力治理職能;同時把非核心事務性人力工作外包，以使人力部分工作集中到核心職能上。

　　在1994年美國人力資源治理協會年度會議上，Gale Parker主席以為：知識經濟時代人力資源部分將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力治理技術，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。企業人力資源經理人要從過往的行政、總務、福利委員會角色轉變為學習型組織、教育的推動者、高層主管咨詢顧問、戰略業務伙伴、治理職能專家和變革倡導者。實現這一角色轉變的關鍵是：在企業經營目標的指導下，人力部分與業務部分保持良好溝通，采用最新的人力治理技術，用“新”的全局分眼光審閱“舊”的“局部性”題目。

　　例四、跳槽率

　　假如人力資源治理者沒有全局視野，就只能記住員工進來多少、走了多少，但是更多分析就會挖掘出更多富含價值的信息。比如，目前公司跳槽率達到30%，而市場均勻跳槽率是15%，那么原因在哪里?是否業績評價體系存在不足，需要重新設計?跳槽雇員是否是核心員工?假如是，那么對業務影響有多大?這時需要人力部分和業務部分協作，分析題目找到解決辦法。

　　通過關注更具戰略性的題目并予以量化分析、部分間協作以及對直線部分治理者的人力資源治理知識開發，人力資源治理部分能夠體現自身價值，成為企業利潤創造中心。

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