戰略管理的四大盲區

時間：2024-10-19 02:41:07 戰略管理我要投稿

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戰略管理的四大盲區

　　如果一個企業根本就沒有自己的戰略，那么這個組織就沒有靈魂，戰略管理也就成了“無源之水”，“無本之木”。人們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。

　　在戰略制勝的時代，面對經濟全球化的浪潮，中國企業將與“狼”共舞，越來越多的有識企業家開始認識到，必須加快步伐，跟上潮流，盡快完成企業由過程管理向戰略管理的轉變。于是，從20世紀90年代開始，剛剛在市場經濟大潮中學習游泳的中國企業界展開了一場聲勢浩大的企業戰略管理實踐，甚至一些有遠見的大企業還紛紛成立企業戰略管理研究機構，配備相應的研究力量，增加了這方面的投入，以使自己在與經驗豐富、實力雄厚的外資企業競爭中爭得一席之地。然而，十幾年的時間過去了，戰略管理給中國企業帶來了什么?中國企業真的也進入戰略管理時代了嗎?

　　自20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒提出了“環境——戰略——組織理論”的“結構追隨戰略”論點開始，美國的企業界明確地引進了戰略概念，20世紀80年代初以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略取得主流地位后，企業戰略管理實踐進入一個高潮，20世紀90年代后期興起“核心能力”、“戰略聯盟”和“戰略生態系統”等的研究，形成了眾多的學派。這些繁雜的學術流派，使得人們眼花繚亂，無所適從，也使得企業家們產生了許多的困惑。剛過去的這個十年，對企業戰略管理來說，像是一場夢：企業界被那些層出不窮的競爭理論所蠱惑，而這些理論本身又或有缺陷，或過于簡單——即是人們常說的知識空穴。結果，大多數企業都幾乎完全拋棄了戰略管理。從西方引進的企業戰略管理,到了中國企業家手里似乎有些變味,中國的企業普遍存在著“濫用戰略”、“沒有戰略”、“無效戰略”和“拋棄戰略”的問題，如果不能用戰略的眼光來看待中國企業戰略管理中存在的問題并進行深層、系統地思考，那么這些問題將阻礙中國企業在資本積累初步完成后，所需要的戰略經營。概覽中國企業戰略管理的現狀，有理由這樣說，在加速繁榮的同時也在造就著加速死亡與衰敗。

　　濫用戰略——造成概念混亂

　　戰略和能力的匹配，獲得的是“不戰而屈人之兵”的效果。濫用戰略等于沒有戰略。

　　戰略是什么?當今企業界用得最多最濫的詞就是戰略，言必稱“戰略”也悄悄地成為某些企業家的“習慣”，由此也使得戰略一詞的概念呈泛化的傾向。無論是大中型國有企業，還是中小民營企業，都熱衷于將自己的企業列入戰略管理的行列之中，戰略也被看做管理活動的至高水平。戰略一詞的影響力如此之大，但它到底指的是什么呢?企業為什么要進行戰略管理?這至今仍然是理論界、學術界和企業界在深入探討的問題。

　　勿庸諱言，戰略是一種以思想為靈魂的綱領性體系，在內容上涵蓋了管理、人力資源、技術、品質、文化、CI、品牌、營銷以及資源、設備、規模、發展速度等具體內容。同時這些因素之間也彼此作用。從戰略的作用看，它規定甚至決定著企業的生存狀態，又根據變化的市場狀態在細節上調整具體的行動。國際上有“要干就是前三名”等戰略思想造就的韋爾奇，國內有以斜坡球理論、OEC、SST、市場鏈等為框架性內容的海爾戰略管理理論，一些知名企業成功實施戰略管理的案例不斷涌現。凡此種種，說明著戰略的作用。正是這樣的導向性因素使企業乃至于任何組織體系的命運發生著變化。

　　在競爭的環境下，企業通過對各項力量、核心競爭力或關鍵資源的具體化分拆使用，希望用來解釋成功，必將形成誤導。企業希冀技術領先這個單一要素的戰略能獲得成功，其結局往往是短暫的勝利。或者企業在每個活動層面都制定所謂的戰略，其結果是企業目標和方向模糊不清，全都是市場的口號，根本經不起競爭的考驗。沒有戰略或多個戰略的不可避免的結果就是“跟著別人走”，或防御性地安排經營活動，由此導致企業內部各個職能不一致，組織不協調，經營活動相互隔絕，無法彼此適應，從而喪失互補性。戰略必須是唯一的、整合的、整體的。

　　任何一個有點頭腦的企業家都知道戰略管理對企業的重要性，都知道一些戰略管理的制訂流程，但按流程做后卻往往不能起到很好的發展作用。之所以這樣，究其原因，在收集信息、內外部分析等過程中看到的只是一些表面現象，不能發現實質性問題，最后導致企業的發展只能隨大流，不能培養出核心的競爭力及核心經營要素。要走出這個“圈”，就必須正確審視戰略，開辟出一條屬于自己的路，把戰略管理落到實處。

　　沒有戰略——何談戰略管理

　　如果一個企業根本就沒有自己的戰略，那么這個組織就沒有靈魂，戰略管理也就成了“無源之水”，“無本之木”。

　　企業有一個戰略目標或者這一類的東西，但是沒有明確的戰略規劃，這算不算有戰略?有一個明確的戰略規劃，但是沒有實施的組織與管理措施，這算不算有戰略?如果以上這兩種情況都不能算作有戰略，那么中國真正有戰略的企業就真的少得可憐。面對激烈的市場競爭，戰略這一概念本身事實上已被擠到后排，而站在前排的是互聯網熱中涌現的競爭新觀念。這些企業的領導者們由于種種原因在戰略上總是思維非常混亂，不知如何思考戰略。結果，一個沒有戰略的企業什么都想嘗試，什么可能更賺錢就做什么。

　　中國人聰明，所以不少中國人做事寧愿相信聰明也不相信科學，企業沒有戰略，照樣可以“摸著石頭過河”，走一步看一步。可是現在企業外部環境變化太快，這必然導致企業可以預測和控制的時間區間大大縮短，企業首腦人物或這個團隊只靠聰明已很難把握企業發展趨勢，就如同水越來越深，已經無法摸到石頭了。

　　經常可以聽到一些企業家發出這樣的感嘆：“我最應該考慮的是企業戰略方面的問題，可是我沒有時間。”仔細查看一下他們的工作日志，整天不是忙著參加大大小小的會議，就是會見各級政府要員或接受媒體的采訪，再不就是天南海北到處飛，表面上看似乎真的是他們根本沒有時間和精力來考慮企業的戰略問題，其實，歸根結底還是“戰略無用論”的思想主導著這些企業的領導者。

　　企業僅僅以運營為中心的做法是危險的：如果你所努力的事業，是和你的競爭對手一模一樣的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，這種企業就更前途難測了。當你把競爭點立足在運營方面時，事實上你只能把寶押在對手的無能上!

　　企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益復雜多變的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業而言，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分地論證和在企業內部取得統一認識。正如著名未來學家托夫勒在為美國電報電話公司提供咨詢報告而寫成的《企業必須面向未來》一書中所強調指出的：“對于沒有戰略的企業來說，就尤如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形式沒有一個指導方針，不管企業的規模有多大，地位多穩固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件。”

　　這是一個不談戰略就顯不出品位的時代，這是一個不談戰略就顯不出企業實力的時代，毫無疑問這還是一個戰略決勝的時代。那些根本還來不及談論戰略的企業和企業家，遭受失敗的機會總是隨時隨地都有的。

　　無效戰略——用來濫竽充數

　　戰略管理不是靈丹妙藥，沒有統一的模式，不能把活生生的戰略管理當成呆板的教條。

　　做企業，誰都希望成功。多少年以來，人們一直在尋找和總結企業成功所具備的要素，因此也形成了很多獨具特色的管理思想，如科普邁耶成功方案、納格爾成功系統等。實踐證明，成功沒有靈丹妙藥，這主要取決于企業是否制定了正確或者行之有效的戰略，并腳踏實地地付諸實施。

　　不少企業熱衷于戰略管理的目的是為了趕時髦，為自己的企業裝門面，以此對外界來提高企業的知名度。留意一下中國企業的具體戰略，我們會發現，多數是運營口號式戰略或遠景式戰略，而沒有具體的實施方案或實施方案流于形式。有些企業雖然也考慮制定戰略，但其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是一味模仿成功企業的戰略管理經驗和做法，甚至照搬照套，往往是把戰略管理的框架結構學到了，但并沒有學到成功的精髓，如同“邯鄲學步”，最后把本企業最具特色的東西也給丟掉了。當今許多同行業的企業發展戰略高度雷同就是例證。

　　這一問題不僅表現為仿效別的企業經營戰略，而且還表現為仿效自己企業過去的經營戰略。當環境和競爭條件要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰爭的戰略、戰術和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于未來的戰略。企業如果固守過去曾行之有效的戰略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業的經營實踐所驗證。

　　戰略管理首先要有一個正確有效的戰略，對于一個無效的戰略，實施得再好也不能夠為企業帶來效益。因此，戰略管理的首要任務是形成一個有效的企業戰略，而有效的企業戰略不是靠程式化的工作能夠完成的。有人總結出“有效”的三個辦法：別人“有效”的東西拿來用，自己“有效”的東西繼續用，可能“有效”的東西試著用。但是，這里出現了一個問題，別人“有效”的東西不會輕易告訴你，自己“有效”的東西不一定總是“有效”，可能“有效”的東西試著用要擔風險。

　　許多研究表明，有效的戰略產生于嚴謹的人類思維過程，是一項通過后天的學習能夠得到的技能。企業戰略制定是一個非常復雜的過程，它不僅涉及到人類認識最復雜、最細致入微的內容，有時也涉及到人類認識的潛意識，而且還涉及到社會發展方面的內容。在戰略制定過程中，沒有達到最佳效果的固定套路，其實根本就不存在什么固定套路。

　　戰略錯位是無效戰略的主要原因之一。戰略制定的核心是組織的領導者對戰略概念的認識，而中國的企業家們往往習慣于把戰略管理當成教條，看成是一個呆板的工作過程，把戰略管理工作定期化、制度化，每隔一段時間便重新開始新一輪的企業戰略管理過程，尤如五年或十年發展規劃一般，戰略制定完畢就算是完成了一項重大任務，往往忽視了一個重要的問題：就是“戰略的有效性”。

　　還有不少企業把制定戰略的任務寄希望于企業組織之外的戰略咨詢公司來替代完成，而本企業的戰略思考者卻甘當配角，往往導致的結果是：企業戰略是制定出來了，但卻與本企業的實際相差甚遠，無法付諸實施。這并不是說，企業戰略管理不需要借助“外腦”，相反，戰略咨詢公司對企業的戰略管理具有一定作用，如對企業宏觀運行環境的把握，外界各種信息資料的收集、整理和加工，以及對企業內部的資源配置、組織結構、企業文化等要素站在第三者的角度給出的建議等。這些對企業領導者制定正確有效的戰略方案無疑是非常有用的。但是，領導者必須擔任戰略權衡的裁決者，因為本企業戰略的腦袋決不能讓其長在別人的肩上。戰術失誤難免，但戰略失誤就會致命。

　　拋棄戰略——回避戰略選擇

　　心急吃不了熱豆腐，火大煲不成靚湯。戰略形成就好比是一道“佛跳墻”，還要文火慢慢煨。

　　戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程，一般包括戰略的確定(選擇)、實施以及對實施過程的控制和評價等三個階段。不可否認，戰略形成過程是很艱難的，它事關決策者作出棘手的選擇。確定(選擇)戰略的基礎與出發點，是對環境變遷所帶來的機遇與威脅能有充分地把握，認清自身的能力與資源優勢，從而趨利避害，為企業尋找成長點和發展機會。正如科爾尼管理顧問公司北亞區大中華戰略總裁謝祖墀所說：“中國企業的發展史很短。它們今天的成功模式能否經受時間的考驗尚不得而知。10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業應當認真吸取世界各地企業長盛不衰的經驗。”

　　美國管理學者托馬斯·波奈瑪(Thomas V·Bonoma)曾就企業戰略實施的重要性提出了如下的看法：“一個合適的戰略如果沒有有效地實施會導致整個戰略失敗。但是有效的戰略實施不僅可以保證一個合適的戰略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰略或者減少它對企業造成的損害。”

　　有一些企業曾經有一套思想比較鮮明，思路比較明晰，內容比較詳實的戰略，但由于以下三種情況而導致未能有效實施，從而拋棄了企業戰略管理。首先，由于人事的更迭而將戰略束之高閣，新人另起爐灶。這是“一朝天子一朝臣”在企業運行中的翻版，否則，何以顯出我的個性和我的高明?這種追求自我的風格而置企業發展的系統性、傳承性、有價值的積淀等企業優秀的東西于不顧的作風屬于人為地割裂企業發展的造山運動，當然承受其害的是那些靠企業生活的普通老百姓。其次，人在江湖身不由己，幾經探討確定的總體發展思路及其戰略性措施，由于造就新聞的需要，在“新聞出形象，形象出政績，政績是資本”的基本思想導向下，為了加快這種循環，而放棄了原已啟動的戰略車輪，結果是在失敗的案例庫中增加了一個并不特殊的故事。第三，由于戰略的作用可以理解為前人栽樹后人乘涼的過程，對于追求短、平、快目標的人來講，戰略是在為他人作嫁衣，自己難以風光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任無酒喝涼水。社會環境如此，自然促進了經營者的這種意識。這是國有企業的通病，民營企業一旦做大，這種病癥似也在所難免。

　　FAST COMPANY雜志的高級編輯基思·H·哈蒙茲2002年寫了一篇題為“誰需要長期戰略”的文章，他把戰略不景氣的原因歸納為三點：第一，在20世紀70年代和80年代，人們嘗試戰略，但碰到的問題不少。戰略不容易做，戰略顯得是一種矯揉造作的任務。第二，日本的崛起也確實把人們的注意力引向操作層面。人們認為，戰略并非是真正重要的東西——你只是必須以更低的成本生產出比競爭對手更優質的產品，然后不懈地改進那個產品。第三，是出現了這樣一種觀念，認為在一個變化的世界，你真不該有戰略。企業經營圍繞著變化、速度、動態反應和重新創造自身等方面轉，事物如此快速變動，稍有停頓也承受不起。如果有戰略，那就是僵化和不善變通，等到戰略制訂完畢也就過時了。

　　戰略管理是一個動態的管理過程，需要隨時根據變化了的內外部環境及其他因素及時地加以調整，使制定出的戰略能夠真正反映企業發展的需要。如果企業戰略在實施過程中出現了偏差，而這種偏差又不是戰略實施本身的問題造成的，這說明是企業所選擇的戰略不妥，若不及時調整，就會給企業帶來嚴重的后果。

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