什么是戰略管理
引導語：什么是戰略管理?下面就讓小編來為大家介紹一下吧。
一、基本內容
戰略管理(Strategic management)：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。
從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position)。而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念(Perspective)。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。什么是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。戰略管理首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。
戰略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。
戰略管理是一個不確定的過程,因為公司對于危險和機遇的區別有不同的理解。
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：
獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
二、核心問題
企業戰略管理體系的設計其實質是圍繞著企業的三個核心問題進行細化設計的過程，這三個核心分別是：企業在哪里?企業去哪里?我們何時競爭(行動)?“企業在哪里”是指明晰企業的位置，我們的優劣所在，我們如何從廣泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措。“企業去哪里”是企業的未來發展方向。“我們何時行動”指我們什么時間怎樣行動才能戰勝競爭對手，這需要企業詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段，比如采用什么樣的新技術還是采用什么類型的增值服務項目等等
三、企業戰略的定義
縱觀不同學者和企業家的不同見解，戰略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。
廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義戰略管理觀下，戰略管理包括以下幾點含義：
戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。
戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其愿景的管理過程。
戰略管理定義又可分為以下幾種類型：
1.計劃型戰略定義
2.模式型戰略定義
3.定位型戰略定義
4.觀念型戰略定義
四、戰略的影響
戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
作用
重視對經營環境的研究
重視戰略的實施
日常的經營與計劃控制
重視戰略的評價與更新
五、戰略規劃
戰略分析
戰略管理趨勢
進入21世紀以來，動蕩的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性為基礎的“后現代”企業發展戰略理論應運而生。
“后現代”企業發展戰略理論其實并不是一個體系化的理論，尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“后現代”，是因為在哲學和社會學中，“后現代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構，后現代企業發展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特征，長松咨詢認為其主要觀點如下。
戰略的發展過程
現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是不斷試錯的結果。環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當企業的知識與經驗無法應對外部復雜環境時，不妨摸著石頭過河，從試錯中尋找解決方案。同時，既然外部世界如此復雜多變，高層管理者的主要職責不是程式化地制定戰略，而是管理組織學習。通過學習尤其是組織學習(Organizational Learning)，企業才能應對不確定性，才能在一種漸進式的學習過程中創建出企業的戰略。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創造性地學習，才能將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。
戰略是一種意圖
哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當下的經營環境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或愿望，并不具體明晰，當然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰略也不可能給企業一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。
戰略是一個應急過程
明茨伯格(H.Mintzberg)和沃特斯(J.Waters)指出，合適的戰略制定與決策過程，依賴于環境波動的程度，一個好的戰略應該能夠給企業多種選擇，并配有相應的應急措施。企業可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時又能適應市場上迅速發生的變化。為了提高應急能力，企業應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。對于“自組織”的強調和推崇，成為1990年代后期許多企業管理論著的主要特征。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為，戰略規劃的程序和結果都應該和現實緊密相連;組織的自發學習和創新，可以使企業更好地適應復雜多變的環境。
規劃模式
4C戰略模型[2] 由錫恩集團創始人姜汝祥博士提出并創立的，是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型,回答了如何使企業長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工?第二，如何在時間上讓業務獲得持續?第三，如何基于客戶價值戰勝競爭對手?第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力?
第一個C是Convergence――凝聚人心
具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標 。
第二個C是Coordination――整合業務鏈
具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業務戰略安排!
第三個C為Core business――集中核心業務。
具體內容是以核心業務為利潤區構筑企業比較競爭優勢。
華恒智信-戰略性人力資源管理
華恒智信-戰略性人力資源管理
第四個C為Core competence――培養核心競爭力
具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。
人力資源管理體系的設計常因企業發展戰略不同，組織發展階段不同，企業中人員能力現狀不同而不同，華恒智信在咨詢實踐中將其歸納為三種主要導向的人力資源管理體系：
1、基于能力的人力資源管理體系;
2、基于業績的人力資源管理體系;
3、基于角色/責任的人力資源管理體系。
六、戰略管理——創新三要素
興趣、企業組織力和領導創新精神是戰略管理創新的三要素[4] 。
興趣
興趣是技術人員最重要的源泉，創新驅動主要源于興趣。要實現創新，就需要一批對這個行業非常有興趣的人，如果有了這樣一批優秀的、有興趣的人，再為他們創造一個良好的環境，就可以引領創新，使創新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創新的動力。
企業組織力
企業組織力是組織驅動力，作為一個企業要發揮組織的驅動力。
首先，要明確創新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產業發展方向，科學合理的制訂產品的技術路線圖。企業要營造良好的創新的文化，激勵內部人才進行創新活動。
領導創新精神
領導創新是領導驅動力，一個企業或一個領導者的創新動力，主要源于他對事業無限的熱愛，以及對目標極高的追求。
如果一個企業要創新，領導者就必須要有創新精神，并將這種創新的精神融入到企業各個方面當中，建立創新的文化。
戰略是企業發展的生命線，是把企業做大做強做長的根本保證�！稇鹇怨芾硇滤季S》[5] 剖析中國企業戰略管理的演變與功能、戰略思維與戰略運籌、國際戰略與中國戰略環境分析、全球化戰略與中國企業的戰略機遇、企業總體戰略與職能戰略設計、中國產業戰略性調整與市場競爭戰略、何種戰略模式更適合中國企業、跨文化與企業文化戰略、企業人性化戰略與心理管理、戰略制定的方法與實施方案。
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