以績效管理促醫院品質提升

以績效管理促醫院品質提升

　　績效管理是醫院科教研醫的核心，其方式方法是否科學，是否與醫院的短中長期發展目標一致，是否符合政策環境和政府要求，能否激勵全體員工協同前進，都是對醫院管理者的考驗。為此，上海中山醫院從精細化管理人手，結合品管圈活動，開展了卓有成效的管理實踐。

　　精細化管理：管控型績效

　　精細化管理首先必須將目標管理、制度管理、質量管控和醫師考核四者相結合。

　　第一方面是目標管理。上海中山醫院要求全院在學科布局、人才配位、平臺打造和管理水平上更上層樓。如上海中山醫院有多少排在全國第一方陣的學科，上海中山醫院的學科和國際最領先的有多少差距，院士、長江學者、杰出青年的人數有多少……一所大型綜合醫院所擁有的學科平臺及其級別代表著其在國內醫療界的學術水平和學科地位。目前，上海中山醫院已經擁有13個國家重點學科，4個國家衛生計生委臨床學科重點項目。但是，我們并不滿足于此。我們要求各學科帶頭人奮力拼搏，實現第一方陣的學科數量翻倍，建立更多的國家級重點實驗室、臨床醫學中心和工程研究中心，在管理水平上要更加高效、有序并實現信息化。

　　第二方面是制度建設。制度建設是精細化管理的重要內容。我們清理了院內各種委員會、領導小組、工作小組，精減制度從以前的90個到63個，并更新了22個、廢止27個、新增10個。工作制度細化的結果是各部門員工的職責更加明確，工作流程更加優化。

　　第三方面是醫療質量管理。醫療質量和醫療安全是醫院管理的永恒主題。如果沒有質量，就談不上安全;如果沒有安全，也就根本談不上質量。上海中山醫院從科室管控和項目管控上人手，并強調層級管理，即院級管理和科室管理。實行科室自主管理，意味著醫院管理層不會過多干預科室內部管理，醫院只給科室制訂總的目標和任務，至于各科室負責人運用何種管理方法達到目標，就要靠他們自己各顯神通、施展所長了。但是.總的來說，上海中山醫院的科室管理具有如下六大特點。

　　講規則，強化制度落實。各科室實行三級負責制，即科主任、病區主任、大組長的三級制度。各科室在三級責任制下落實臨床培訓帶教制度，門急診工作制度，疑難、危重和死亡病例討論制度，手術分級管理制度，非計劃再手術病例匯報討論制度。

　　重培訓，強化教學職能。加強門急診帶教，教學查房制度化，鼓勵帶教手術，教授學習方法和傳授專業知識，并培養臨床思維及提高手術技能。

　　抓流程，確保制度高效的實施。如針對疑難雜癥的討淪，科室管理者要求一線臨床醫生要主動篩查、自主提交病例，安排專人提醒，并由主任予以監督;病例在全科進行PPT匯報、上級醫生總結點評，在全科討淪和反饋效果。這對提升青年醫生乃至整個科室醫生的學術水平和醫療技術水平具有非常重要的意義，從而保證上海中山醫院能在激烈的競爭中始終保持領先地位。

　　多溝通，有效的風險管理。溝通是提高醫院風險管理的重要環節。有效的溝通會降低管理成本。這不僅是指醫患溝通而且包括科室溝通。我們要求臨床醫護人員要充分、耐心地與患者交流，針對醫療糾紛的高風險環節做好預防，有效降低醫患矛盾發生率。同樣，我院也非常重視科室內和不同科室間的溝通，由此提高了醫療質量和工作效率，也避免了多環節錯誤的發生。

　　重實效、明獎罰。落實獎懲制度，踐行公平公正，發揮集體智慧，重視實際效果。我們探索出一套項目管理模式，如對非計劃再手術的管理。通過手術管理的平臺，監測非計劃再次手術發生的情況并及時反饋到科室，采取針對性的管理手段，提高醫療質量。因此，上海中山醫院的非計劃再次手術率明顯降低，從0.75%(2006年)降低到0.2%(2013年底統計)。

　　建立長效管理制度，緊抓員工素質培訓，建立質量監控體系，從而推進學科的亞專業化。KPI是精細化管理的一種方式，我們也做了有益的探索，如對手術醫生臨床工作的管理評價模式(見圖1)。

　　品管圈：激勵性績效管理

　　所謂激勵性績效管理，是通過激勵員工的精細化管理模式。品管圈即是一項以激勵性績效管理為特征的提升醫療質量的管理活動。2013年，上海中山醫院參加了品管圈(QCC)活動大賽獲得了院長貢獻獎、1個一等獎、2個二等獎和3個優秀獎。

　　上海中山醫院在occ模式方面已經做了7年，從前期的探索到先行試點、穩步推進、規模開展、眾包推廣、持續改進，已取得了成效。成效體現在：一是從最開始的藥劑科的3個圈到現在全院已有366個圈(見圖2);成效二是解決了500多個臨床或管理上的問題，每個科室醫務部門、管理部門都有自己的occ，而且做得非常好，大家都很活躍，都很愿意出點子、想辦法，以解決問題為導向，醫療質量得到持續改進;成效三是制定了300佘份標準化作業書，相當于規范和流程，在每項工作推進過程中，從缺點管理作業程序到交接班作業程序到新進設備/器械認知宣導作業程序，再到人工預約登記流程，乃至每日設備致用作業程序等等;成效四是醫療質量指標得到改善，如住院電子病案缺陷進行積分，臨床路徑病種數不斷增加，抗生素使用比例不斷下降，藥占比全院約為35%;成效五是醫教研、管理和服務水平全面提升。提升管理水平主要是提高解決問題的能力和醫療服務能力。在醫療實踐中，沒有問題是不可能的，但是解決問題的能力要達到一流水平，醫療服務能力就能達到一流，醫院的發展目標和戰略計劃就能早日實現。

　　展望

　　我院在丁香園主辦的“中國醫療機構最佳雇主”評選中，連續兩屆排名第一。未來，上海中山醫院的發展設想是要達到六個“相一致”，即醫院發展和政府的醫改要相一致――與中國醫改政策和中國國情相符合;醫院地位和社會認可相一致;醫院規模與醫院內涵建設相一致;管理理念與“一切為了患者”的服務要求相一致;學科提升和人才培養相一致;戰略目標和發展速度相一致。我們力求堅持“以人為本、強化考核”的原則和“簡化管理、突出重點”的管理，成為“體現價值，促進發展”的個體和“社會認可、員工認可”的組織。

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