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如何提升服裝物流管理
在互聯網來襲的當下，傳統企業發展困境重重，一方面面臨轉型難題，另一方面借助新技術大風發力線上，卻因環節上的痛點難以形成閉環，反而走到“重災區”。反觀第三方物流，這個典型小作坊起家的傳統物流模式(一人、一桌、一電話)，如何能在物流領域上演一段新商業傳奇。
服裝行業
1、小批量多批次的物流快速響應能力，服裝的生產、流通都是在相對短時間內完成的，正是因為服裝行業流行趨勢越來越快，產品的銷售周期越來越短等原因，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，其進，退、調、換的業務都很頻繁，這個變化過程的管理很大部分取決于物流服務是否能夠及時到位。
2、營銷網絡的擴張帶來物流網絡配送的難題：服裝企業一般擁有多品牌、區域性、立體性的營銷網絡(分支機構、代理商和零售商)，還有可能會經營周邊產品(如配飾、珠寶、手表等)。
根據品牌定位，一線、二線、三四線的營銷網絡并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經銷等模式導致其營銷網絡中間環節多，管理復雜。
如何在營銷網絡中，向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進行運輸和配送，是服裝企業必須面對及解決焦點問題。
3、多級營銷網絡下要求的多級化庫存規劃比較復雜：由于服裝企業采用了多級的營銷網絡體系，從分公司(總代)再到二級代理直至專賣店，服裝企業對規劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求。
比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動，區域配送中心要保留多少庫存;總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。
同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。
因痛點而生
以前做商業也好，做零售，物流成本始終是剛性的。無論在營業額還是交易額中，物流成本占比是不能改變的，為什么提出這個觀念呢，就是因為現在很多互聯網公司殺到傳統行業時，對物流成本不惜代價，無論做平臺物流還是做大車隊，都用GDP的占比來說明中國物流成本的不合理性，都在追逐行業的變相物流成本的以獲取新市場機會。
能不能把物流成本降下來，降下來的核心是什么?三方物流服務現已經形成全國區域型布局，成為一家集物流服務、資源運營、垂直市場為一體的科技型綜合物流公司，剛性的物流成本達到發達國家水平，源泉在哪里呢?有兩個，一個是提高物流成本交易密度(同一時間段訂單量)，一個是規模不經濟。
第一，物流交易密度;
物流成本的核心是把交易密度提高，例如送貨，一箱服裝為什么有的物流成本是10元，因為同一時間，送的范圍與數量是有限的。
如果不能聚焦客戶、買家，即使你的訂單量每天可以送一百單，對于物流成本相對于客單價而言，要思考的是：有沒有把物流密度提高，在同一時段、同一區域送貨的訂單量，如何把剛性物流成本從10元降低到5元。
如春風上海在200家品牌以上的商場，充分提高交易密度，物流密度就成為了競爭力。
第二，規模等于效益嗎?
怎么看待規模效應，從行業角度看，從三類規模效應，分別為10公里商圈閥內、同城規模、全國規模效應;
A、10公里規模效應
如果每十公里配送半徑都不賺錢，即使有100個十公里也不可能有利潤，未來所有的零售都是即時影響，按需供應的體驗服務，走出十公里，無論訂單量多少，都和客戶沒有關系。
B、同城規模效應
比如送服裝、快消、電子產品......即使有海量的配送訂單，如果沒有聚焦行業，專注領域，同城沒有效應，也就意味著客戶、資源、消費者重度垂直在同一領域，規模才有意義。
C、全國規模效應
這類規模效應比較幸福，這類企業共同的特點平臺型組織，聚焦行業客戶，找到規模邊界，打破產品邊界，量者得天下，資源聚合在一起，集中運輸、共同配送，利潤空間出來了。
這樣的生長，與行業客戶長期致力于不斷改善成本和效率的需求息息相關，固本培元，曾經通過做小進入這個行業的三方物流，致力于客戶痛點而生，必將成為打破行業天花板的核心力量。
從物流商到供應鏈服務商
即使到了今天，物流企業普遍存在一個現象：商圈客戶門店物流投訴不斷，即日配送調撥頻率低，跨區域調撥嚴重影響銷售機會，倉儲的管理就是停留在勞務合作，真正的庫存管理成為天方夜譚。
三方物流以封閉式經歷野蠻成長階段，而此時對于行業最關鍵的戰略就是如何從物流商向供應鏈服務商升級，這一點，主要體現在兩方面：
1、建立品牌商物流全渠道資源拓展和服務
隨著人們消費觀念的變化，商場的類型界限逐漸模糊，商圈以行商的動態概念取代了傳統的百貨、商場。零售大眾化的發展，快遞、零擔、快運、物流等，讓商業稱奇的是，服飾行業首創了全渠道模式，客戶可以所見即所得，無論線上線下，同城或異地，全渠道的物流渠道成為三方物流新內幕，尤其是店調、跨區域、O2O此類接單即行的服務，都是占領新興市場的大賣點。
鏈接即擁有，當品牌商下單后，物流商會與系統公司合作，將訂單信息做商圈及線路規劃，同步將跨區調撥的貨物，在物流渠道中分配給快遞、快運等資源，當貨品部的還在內部流轉貨物計劃時候，物流商已經是在了區域內24小時到貨，跨區域48小時調撥到貨的目標。如應痛點而生的新亦源物流“跨區調撥”服務產品解決了品牌商生態化物流資源問題。
2、深耕品牌商庫存管理，將物流服務延伸到供應鏈銷售
一直以來，品牌商庫存讓人堪憂，而新型行業垂直物流模式就是要提高庫存的周轉、壓縮商品在途時間，現階段品牌商一類以互聯網切入，以庫存為中心，逐步向客戶滲透。
另一類從物流供應鏈端切入，逐步向商圈外延伸，以社群為中心，建立新型粉絲經濟銷售模型。庫存管理成為零售業物流新方向。
如在全國各區域以物流為核心的物流新銷售形式正在深度挖掘新商業機會，如：服裝物流企業紛紛開始揭竿而起，建立自助性開放式尾貨服務，通過線上平臺將產品信息、特賣信息推送，不是以取代傳統特賣為目標，而是通過線上平臺建立以線下社區、粉絲經濟為新零售的物流服務渠道。
以細分市場、渠道下沉為特點的“物流美享倉”，以新型社區型倉庫賣場形式的“物流時光倉”，倉庫特賣形式都會成為變革零售端物流的新生力量。
回歸商圈物流的本質，前端的成本結構要及時高效化，后端的客戶服務要差異化，服裝物流領域，行業更加聚焦，服務終端重度垂直，讓客戶不買的因千千萬，而讓客戶選擇我們的因只有一個，走上一條讓客戶選擇的路，你的服務在哪里，就是讓客戶最終選擇的一個因，只憑勞力，就別奢望行業的成功和進步!
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