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績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些
很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的結(jié)果，并沒有對(duì)推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效地員工激勵(lì)等方面做出多少貢獻(xiàn)。那么績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些呢，一起來了解一下！
績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些1
要點(diǎn)一：高中基層要充分的重視
績(jī)效管理是一把手工程，績(jī)效管理是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施過程的管理，既然涉及到戰(zhàn)略，如果沒有單位最高領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，績(jī)效管理是沒辦法做好的。在績(jī)效管理過程中，高層是績(jī)效管理的倡導(dǎo)者，提供績(jī)效實(shí)施的權(quán)利保證，體現(xiàn)績(jī)效管理的實(shí)施決心;中層是績(jī)效管理的具體實(shí)施者，他們即是考核者也是被考核者，是績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵;人力資源部門是績(jī)效管理規(guī)則的制定者，參與者，同時(shí)也是資料收集數(shù)、據(jù)統(tǒng)計(jì)者。
要點(diǎn)二：對(duì)績(jī)效認(rèn)識(shí)要正確
俗話說：認(rèn)識(shí)決定行動(dòng)，如果我們對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)都沒搞清楚那么實(shí)施成功的機(jī)率就會(huì)很小。我們?cè)诜⻊?wù)中發(fā)現(xiàn)不小店鋪績(jī)效沒做好其根本原因在于對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，并且這個(gè)錯(cuò)誤對(duì)實(shí)施成功是致命的。績(jī)效之父德魯克說過績(jī)效就是組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)的完成情況;反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣�？�(jī)效就是既要結(jié)果也要過程，績(jī)效管理就是對(duì)結(jié)果的管理和結(jié)果實(shí)施過程的管理。
要點(diǎn)三：績(jī)效管理和績(jī)效考核要區(qū)分
很多企業(yè)將績(jī)效管理和績(jī)效考核混為一談，其實(shí)兩者區(qū)別很大�？�(jī)效管理分為績(jī)效目標(biāo)制定和規(guī)劃、實(shí)施執(zhí)行、績(jī)效考核、反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說績(jī)效考核是個(gè)點(diǎn)，而績(jī)效管理是個(gè)面。門店不要以為只是到了年底針對(duì)年初的目標(biāo)做考核就是績(jī)效管理，這是對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)誤區(qū)。
要點(diǎn)四：考核指標(biāo)要正確
考核是把雙刃劍，考核指標(biāo)是個(gè)風(fēng)向標(biāo)，指標(biāo)制定的好、正確就能起到事半功倍的效果;制定的不好、不正確，可能會(huì)起到反作用。那如何制定考核指標(biāo)呢?我們認(rèn)為一個(gè)崗位的考核主要是就是對(duì)公司戰(zhàn)略分解指標(biāo)的考核、對(duì)本職崗位工作的考核和對(duì)工作中急需解決問題三部分，考核指標(biāo)也是從三部分中提煉，并且指標(biāo)提取的主要思想是要什么就考什么，其結(jié)果是考什么就能得到什么。
要點(diǎn)五：運(yùn)營(yíng)體系要完備
績(jī)效指標(biāo)制定出來后，還要有完整的運(yùn)行體系，如績(jī)效管理的主體，考核關(guān)系，考核和監(jiān)控時(shí)間，考核流程，相關(guān)的表格及表單等。只有這些形成完善的制度才能保證按時(shí)間完成績(jī)效管理流程，才能讓績(jī)效管理切入到企業(yè)的運(yùn)行體系中成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的'一部分。
要點(diǎn)六：績(jī)效溝通不可少
摩托羅拉認(rèn)為：溝通是績(jī)效管理的靈魂，溝通貫穿于在績(jī)效管理過程中每個(gè)環(huán)節(jié)。我們?cè)谀繕?biāo)和計(jì)劃設(shè)定環(huán)節(jié)中考核者要和被考核者關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定通過溝通達(dá)成共識(shí)，就目標(biāo)實(shí)施制定行動(dòng)計(jì)劃，并就實(shí)施過程中可能遇到的問題以及需要的支持來溝通，從而讓考核者給與更多的資源上的幫助;在反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)中就更能體現(xiàn)溝通的重要性，針對(duì)制定的目標(biāo)對(duì)照，看哪些做的好，哪些做的不好，從中找差距，并就做的不好的地方溝通達(dá)成一致的改進(jìn)措施。
要點(diǎn)七：管理方法要對(duì)路
績(jī)效管理方法有很多，如目標(biāo)管理、KPI，但不同的企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期運(yùn)用績(jī)效管理方法是不同的，因?yàn)槊糠N方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且越是所謂先進(jìn)的方法運(yùn)用起來是有一定前提條件的，如平衡計(jì)分卡運(yùn)用的前提條件，一是明確的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡的源頭來源于戰(zhàn)略。二是明確的流程和職責(zé)，實(shí)施平衡計(jì)分的過程中指標(biāo)的分解依據(jù)上級(jí)指標(biāo)和崗位職責(zé)。三是信息數(shù)據(jù)的收集及整理渠道和手段比較完善。
要點(diǎn)八：實(shí)施過程要監(jiān)控
我們說為績(jī)效管理是對(duì)結(jié)果的管理和對(duì)過程的管理，那么我們?yōu)榇_保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們對(duì)結(jié)果關(guān)注外還要對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程的專注，對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)控，通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全方位和全過程可控、能控、在控!讓企業(yè)的一切盈利活動(dòng)全在掌握!很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中年初制定目標(biāo)，也就目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，到達(dá)成共識(shí)后就不管不問了等著按時(shí)間考核，這樣往往會(huì)達(dá)不到應(yīng)有的效果，為什么呢?因?yàn)樵谟?jì)劃實(shí)施過程中被考核者可能會(huì)在個(gè)人能力、操作水平方面的欠缺，需要考核者加以指導(dǎo)和協(xié)助;另外實(shí)施條件和環(huán)境有可能發(fā)生變化，考核者與被考核者要及時(shí)溝通，商量調(diào)整方案，而不是等到考核周期完成后才去面對(duì)變化，因?yàn)槟菚r(shí)候已經(jīng)晚了。
要點(diǎn)九：考核結(jié)果要運(yùn)用
考核結(jié)果出來后一定要運(yùn)用，激勵(lì)和晉升做的好的人，懲罰和淘汰不太適合企業(yè)的人，確保未來企業(yè)目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)。評(píng)價(jià)結(jié)果不加運(yùn)用，不兌現(xiàn)或績(jī)效報(bào)酬力度不夠，導(dǎo)致員工漠不關(guān)心，評(píng)價(jià)者態(tài)度不端正!同時(shí)績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展的作用，從而幫助企業(yè)形成獎(jiǎng)罰分明的企業(yè)文化。
要點(diǎn)十：持續(xù)改進(jìn)節(jié)節(jié)高
企業(yè)績(jī)效管理的目的是通過績(jī)效管理系統(tǒng)來提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)的改進(jìn)，通過績(jī)效PDCA的循環(huán)，不斷完善企業(yè)的管理，提升企業(yè)能力，達(dá)到企業(yè)發(fā)展，部門前進(jìn)，個(gè)人成長(zhǎng)的效果。
績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些2
一、績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問題：
�。�1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。
�。�2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。
（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果績(jī)效管理是一個(gè)溝通的過程
(1)績(jī)效管理是一個(gè)績(jī)效輔導(dǎo)的過程
(2)績(jī)效管理是最重要的激勵(lì)手段
(3)績(jī)效管理的目標(biāo)是完成績(jī)效目標(biāo)
(4)績(jī)效管理是PDCA不斷循環(huán)過程
績(jī)效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段PDCA循環(huán)。
日本戰(zhàn)后重建，很多日本企業(yè)家為了重振日本經(jīng)濟(jì)，請(qǐng)了一位美國(guó)管理學(xué)家來給講課，他就是戴明，戴明給這些企業(yè)家就講一個(gè)理念：每天進(jìn)步1％，如何進(jìn)步？PDCA環(huán)計(jì)劃－執(zhí)行－檢查－再行動(dòng)不斷循環(huán)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)。這些企業(yè)家包括誰:SONY盛田昭夫，松下幸之助，豐田喜一朗。
應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。
二、工作職責(zé)
管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。
因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：
中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)
例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性
應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線
按工作特征劃分：
對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。
對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。
崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。
對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；
市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。
基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法
中層管理人員：目標(biāo)管理法
高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法
三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)
即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的.價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。
KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在以后內(nèi)容中予以詳細(xì)說明。
四、工作目標(biāo)與過程設(shè)定
即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。
五、KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系
KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。
1．共同點(diǎn)在于:
都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。
2．不同點(diǎn)在于：
KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的不足，
以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)
主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。
1、從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度都需要上下級(jí)共同參與
2、建立暢順有效的信息溝通渠道
六、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件
建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。
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