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績效管理有哪些環(huán)節(jié)
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理;2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理;3、績效指標(biāo)體系梳理;4、績效輔導(dǎo)，5、績效考核面談;6、績效激勵。
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行?
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工;如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進行詳細(xì)的闡述。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。
企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標(biāo)?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。
最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋?”
其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細(xì)的闡述。
第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。
前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細(xì)的闡述。
第四個環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。
所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。
相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。
關(guān)于這一點，將在第三章進行詳細(xì)的闡述，第三章將幫助管理者認(rèn)識什么績效輔導(dǎo)?績效輔導(dǎo)需要掌握的技巧和方法等。
第五個環(huán)節(jié)，績效面談。
目前，很多管理者都能認(rèn)識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么?績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;
其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次;
第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個原因，著者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。
目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套激勵。由于本書關(guān)注的重點是績效，激勵部分將不做詳細(xì)闡述。
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