企業(yè)教練式管理咨詢實踐運用分析
教練式咨詢與傳統(tǒng)的方案式咨詢，是截然不同的項目操作模式。這種模式最大的挑戰(zhàn)，是項目的整體設(shè)計和過程管理，而不是傳統(tǒng)咨詢中顧問的行業(yè)知識和專業(yè)知識。那么，下面是小編為大家提供企業(yè)教練式管理咨詢實踐運用分析，歡迎大家參考學習。
1 A 集團基本情況介紹
A 集團性質(zhì)為民營企業(yè)，總部位于華北。集團前身創(chuàng)建于 1996 年，經(jīng)過十七年的發(fā)展，公司已經(jīng)發(fā)展為地域上覆蓋華北西北，行業(yè)上涵蓋煤炭與煤化工、建材、房地產(chǎn)等三大主要行業(yè)，資產(chǎn)總額數(shù)十億人民幣、員工規(guī)模兩千多人的企業(yè)集團。2008 年以來，集團做出了走出華北、走入西北的戰(zhàn)略性決策，在煤炭與煤化工、建材等行業(yè)展開了大規(guī)模的投資。但由于高管層的管理經(jīng)驗有限，新增大規(guī)模投資更多考慮的是資源獲取，而對集團整體的產(chǎn)業(yè)定位和對于所要進入行業(yè)的演變發(fā)展規(guī)律研究甚少，對于新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及商業(yè)模式和核心競爭力的考慮都不足。
2012 年以來，受制于房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)調(diào)控，以及西北建材行業(yè)產(chǎn)能迅速釋放、競爭加劇等因素的影響，集團開始遭遇到一系列經(jīng)營上的困惑。同時，最高管理層也越來越深刻認識到，公司長期以來忠誠度高、穩(wěn)定性好的中高層管理團隊，越來越難以滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
如何解決集團和各板塊戰(zhàn)略層面的問題與如何系統(tǒng)提升中高層管理團隊的素質(zhì)能力，一起擺上了企業(yè)最高管理層的案頭。
2 合作模式的確定
為了促成雙方戰(zhàn)略性合作的達成，管理咨詢專家經(jīng)過一系列的摸底調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的方案式咨詢在 A 集團沒有出路，因為，傳統(tǒng)方案式咨詢的模式是“做調(diào)研—鎖定問題—出方案—確認方案”，它解決不了客戶方中高管的參與問題和成長問題，也沒有凝聚他們的智慧，而沒有他們的參與和成長，把他們作為旁觀者，就不可能有項目的成功。
管理咨詢專家在與 A 集團溝通過程中，明確了教練式咨詢和培訓相結(jié)合的服務模式，核心思路是：以人的素質(zhì)能力的提升帶動戰(zhàn)略等一系列管理問題的系統(tǒng)解決，以環(huán)環(huán)相扣不斷凝聚共識替代傳統(tǒng)的咨詢公司提出解決方案的操作思路，以深度推動執(zhí)行落實替代傳統(tǒng)咨詢公司“不介入企業(yè)內(nèi)部運營”。
這種合作模式中，咨詢顧問的定位，是項目設(shè)計師、理念培訓師、方法論提供者、建議提供者、研討組織者，而不是傳統(tǒng)方案式咨詢模式中的調(diào)研者、報告撰寫者�？蛻舴街懈吖艿亩ㄎ唬琼椖繀⑴c者、項目任務的主動執(zhí)行者、智慧的貢獻者，而不是傳統(tǒng)方案式咨詢模式中的旁觀者、被動執(zhí)行者。
3 合作模式的展開及客戶反饋
為了使中高管建立共同的管理語言，項目組主持的第一場培訓將主題鎖定為“戰(zhàn)略管理”。這場培訓的核心目的，是要統(tǒng)一客戶方中高管的思想，使大家對“什么是戰(zhàn)略、什么是戰(zhàn)略管理、什么是戰(zhàn)略管理咨詢”，形成統(tǒng)一的認知，建立共同的語言。同時此次培訓對什么是教練式咨詢、為什么進行教練式咨詢，教練式咨詢中咨詢顧問的角色、中高管的角色等都作了明確的說明，使大家建立起認知上的共識，為大家如何參與項目的問題打下基礎(chǔ)。這次培訓，咨詢顧問的角色是培訓師，中高管的角色是受眾。
為了使中高管對戰(zhàn)略咨詢的話題有更加深層次的理解，項目組設(shè)計了為期兩天的“商業(yè)模式與核心競爭力”的自助式咨詢，通過大量的案例讓大家對于商業(yè)模式與核心競爭力的概念有了深層次的認知，通過研討企業(yè)自己的問題實現(xiàn)了培訓和企業(yè)問題解決的初步結(jié)合。雖然因時間關(guān)系沒有形成明確的結(jié)論，但是使大家對于戰(zhàn)略咨詢的方法論有了一定程度的了解。這兩天的自助式咨詢，咨詢顧問的'角色是培訓師、研討的組織者和點評者，中高管的角色是受眾、是研討的參與者。
為了使中高管對企業(yè)的客戶和競爭對手有深刻認知，進一步培養(yǎng)與強化中高管的客戶意識和競爭意識，項目組組織中高管展開了為期三周的客戶與競爭對手調(diào)研。通過調(diào)研，中高管對于誰是我們的客戶，什么是客戶的核心關(guān)切，客戶如何評價我們的產(chǎn)品和服務，客戶如何評價我們和競爭對手，客戶有什么樣的需求動態(tài)，競爭對手有什么樣的發(fā)展動態(tài)等，有了系統(tǒng)的掌握。這種調(diào)研，幫助中高管建立了市場感覺，特別是對于那些長期在生產(chǎn)、技術(shù)、采購、后勤、人資等部門工作且長期不直接接觸客戶的中高管，思想上形成了很大的沖擊;這對我們后期的戰(zhàn)略研討，一方面提供了資料和素材的準備，另一方面進行了人員的思想上的準備，起到了很好的促進效果。這次調(diào)研，咨詢顧問的角色是調(diào)研的組織者、設(shè)計師、理念和方法論的提供者，中高管的角色是項目調(diào)研任務的主動執(zhí)行者、參與者。
在戰(zhàn)略研討階段進行之前，為了使中高管對于企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境和自身狀況有一個深度的了解，咨詢顧問在中高管的協(xié)助下，形成了一份戰(zhàn)略研討的素材;針對以上問題，咨詢顧問也基于自身的專業(yè)能力形成了一份初步建議。這其中，咨詢顧問的角色是研究者、組織者、建議者，中高管的角色是信息的提供者、項目的參與者。
在戰(zhàn)略研討階段，管理咨詢專家全程主持了為期兩天的會議。會議首先解讀了顧問對于戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)自身狀況的戰(zhàn)略研討素材，組織大家展開分組研討;顧問所做的那份初步建議作為研討的素材供給大家討論。在大家分組研討和共同分享的基礎(chǔ)上，咨詢顧問帶領(lǐng)中高管在現(xiàn)場凝聚共識，形成了對建材板塊所面臨的機遇和威脅的一致判斷，形成了對建材板塊自身所擁有的優(yōu)勢和不足的一致判斷。在這個共識的基礎(chǔ)上，咨詢顧問再帶領(lǐng)中高管進行 SWOT 的交叉分析，對我們應該采取的舉措又進一步達成共識，形成了環(huán)環(huán)緊扣達成共識的局面。
在以上研討共識的基礎(chǔ)上，研討會又依次深入研討了企業(yè)的戰(zhàn)略定位、基于客戶價值的核心競爭力提升舉措、基于競爭層面的策略考慮，基于新區(qū)域市場拓展的商業(yè)模式探討等戰(zhàn)略性的重要話題。在這個過程中凝聚了集體的智慧，進一步環(huán)環(huán)緊扣達成了一系列共識。
這兩天的研討會所達成的一系列共識，為企業(yè)核心管理層最后進行戰(zhàn)略決策做了有效的準備。研討會期間，咨詢顧問的角色是主持人、研討工作整體的設(shè)計師、素材解讀的培訓師、研討的組織者、共識凝聚的組織者，中高管的角色是研討的參與者、智慧的貢獻者。
對于這樣的咨詢，客戶是滿意的。
這種滿意，首先體現(xiàn)為中高管的高度參與。無論是第一次的戰(zhàn)略培訓，還是后續(xù)的自助式咨詢;無論是為期三周的市場調(diào)研，還是為期兩天的戰(zhàn)略研討，提供有關(guān)的信息和財務數(shù)據(jù)的客戶方、管理咨詢項目所涉及到的所有中高管都是積極面對、高度參與。大家都是參與者，沒有人是旁觀者。
這種滿意，同時體現(xiàn)為過程滿意和結(jié)果滿意�；谧稍冾檰枃乐�?shù)倪^程設(shè)計和成功的過程管理，加上我們對于行業(yè)和客戶企業(yè)的深度了解，以及專業(yè)的咨詢工作能力和經(jīng)驗，整個戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略分析和研討過程中，所有的結(jié)論都是大家集體智慧的結(jié)晶，每次共識都作為下一個環(huán)節(jié)研討的基礎(chǔ)，這強有力的保證了最終結(jié)論的有效性。
這種滿意，同時體現(xiàn)為對于后期的執(zhí)行有了積極的期待。由于所有的共識都是集體智慧的結(jié)晶，所有的舉措都參與了大家的意見，因此，戰(zhàn)略分析與研討所形成的一系列戰(zhàn)略舉措，在執(zhí)行過程中從管理層的意識里不會存在認知障礙和意愿障礙，這為后面的戰(zhàn)略執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。
4 小結(jié)
教練式咨詢與傳統(tǒng)的方案式咨詢，是截然不同的項目操作模式。這種模式最大的挑戰(zhàn)，是項目的整體設(shè)計和過程管理，而不是傳統(tǒng)咨詢中顧問的行業(yè)知識和專業(yè)知識。如何將行業(yè)知識和專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為客戶方所認可的結(jié)果，關(guān)鍵在于顧問的系統(tǒng)思維和組織能力。但這種模式的效果更好，客戶更滿意，因為它能夠帶動整個客戶方中高管團隊的高度參與，大家在參與中接受了新的知識，掌握了新的方法和工具，轉(zhuǎn)換了思維方式，貢獻了智慧，凝聚了共識，解決了大家執(zhí)行層面的認知障礙和意愿障礙。
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