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基于心理契約理論的90后新生代員工激勵(lì)措施論文
摘要：在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、獨(dú)生子女教育、互聯(lián)網(wǎng)等時(shí)代特征的綜合作用下，步入職場(chǎng)的“90后”新生代員工在個(gè)性特征、工作價(jià)值觀方面“獨(dú)具特色”，導(dǎo)致組織管理中一系列難題產(chǎn)生。依托心理契約理論，企業(yè)要不斷更新管理理念、重視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、精心做好工作設(shè)計(jì)、營(yíng)造“有愛(ài)”氛圍等，是達(dá)成“90后”新生代員工與組織之間期望一致性，并使雙方期望得以實(shí)現(xiàn)的有效途徑。
關(guān)鍵詞：“90后”新生代員工;工作價(jià)值觀;心理契約理論;激勵(lì)作用;激勵(lì)措施
一、引言
逐漸步入職場(chǎng)的“90后”員工，被人們冠以新生代員工的稱呼，同時(shí)因其在職場(chǎng)表現(xiàn)出“高跳槽率…‘高離職率”等現(xiàn)象導(dǎo)致被貼上了“自我”“任性…‘急功近利…‘眼高手低”“抱大的一代”“享樂(lè)的一代”等負(fù)面標(biāo)簽。甚至有人發(fā)博客說(shuō)，某公司可能會(huì)毀在“90后”手上。這些新生代員工真如人們所貼的標(biāo)簽?zāi)菢右粺o(wú)是處嗎?他們將逐步成為職場(chǎng)的新興力量，在不久的將來(lái)必然成為中堅(jiān)力量。面對(duì)這些“變異體”，作為組織管理者應(yīng)如何客觀地看待和評(píng)價(jià)他們?了解“90后”新生代員工的需求與期望，審視組織原有的管理理念和管理模式，依托心理契約理論，積極探索能夠達(dá)成員工和組織之間期望一致性的適合新生代員工特點(diǎn)的激勵(lì)對(duì)策，將是目前組織管理工作中迫切需要解決的問(wèn)題之一。
二、新生代員工的概念
在以往的研究中，我國(guó)大部分學(xué)者習(xí)慣將“80后”“90后”作為新生代進(jìn)行研究，在很大程度上是基于Hansford (2002)“將Y代定義為1980-2000年出生的人”。由于上世紀(jì)80年代出生的人在職業(yè)生涯中，按照舒伯的生涯發(fā)展理論已步人職業(yè)生涯的建立后期，其職業(yè)發(fā)展已處于立業(yè)階段，因此本研究的對(duì)象范圍為“90后”新生代員工，特指出生于1990年以后的、伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的、接受了一定高等教育的、已步人職場(chǎng)但仍處在職業(yè)探索階段、工作時(shí)間在6年以下的從業(yè)群體。這一群體是企業(yè)真正的新生力量，是特點(diǎn)鮮明、可塑性極強(qiáng)且區(qū)別于其他年齡段員工特點(diǎn)的群體，組織對(duì)這個(gè)群體的激勵(lì)方式和管理模式也將不同于其他群體。
三、新生代員工的工作價(jià)值觀
工作價(jià)值觀是企業(yè)員工對(duì)自己所從事工作意義的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，員工的工作價(jià)值觀直接影響著其對(duì)工作的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、方式，也決定著其對(duì)工作的期望、目標(biāo)和方向的選擇。
新生代員工是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，伴隨著計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而成長(zhǎng)起來(lái)的一代;是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展、改革開放成果凸顯，教育改革指向素質(zhì)教育、教育模式多樣化，不斷探索獨(dú)生子女教育方式的學(xué)校教育中成長(zhǎng)起來(lái)的一代;是以孩子為中心、重視教育投資并大力推崇賞識(shí)教育的家庭環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的一代。因此，新生代員工由于其成長(zhǎng)環(huán)境、教育模式等特殊性導(dǎo)致其與“60后”“70后”甚至“80后”相比，在個(gè)性特征、態(tài)度、性格等方面存在著很大的差異，特別是在工作價(jià)值觀方面表現(xiàn)出更加鮮明的特點(diǎn)。
(一)職業(yè)興趣廣泛，但職業(yè)定位模糊
新生代員工生活在“教育要面向世界，面向未來(lái)，面向現(xiàn)代化”的呼喚中逐漸走向繁榮的時(shí)期，大力推進(jìn)素質(zhì)教育的浪潮使家庭教育增加了更多的元素，注重培養(yǎng)孩子多方面的興趣愛(ài)好，不讓孩子輸在起跑線上，成為很多家長(zhǎng)的教育理念，因此新生代員工相比老員工有著更廣泛的興趣愛(ài)好，而且由于環(huán)境多變且復(fù)雜使其愛(ài)好的迂徙性更快。此特點(diǎn)在職場(chǎng)中往往表現(xiàn)在新生代員工跳槽率和離職率較高，而且所從事的專業(yè)和行業(yè)多樣化，這也說(shuō)明了其職業(yè)定位不夠清晰，很大一部分都不知道自己究竟喜歡什么工作，適合做什么，能做什么，從而導(dǎo)致頻繁跳槽。
(二)重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，缺乏持之以恒的毅力
新生代員工大多屬于中國(guó)的獨(dú)生子女群體，與其父輩相比，家庭經(jīng)濟(jì)條件更為優(yōu)越，普遍接受過(guò)大學(xué)教育，文化程度較高。按照美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛的層次需要理論，分析新生代員工的需求，其生理需要與安全需要因從小衣食無(wú)憂，因父母的呵護(hù)和給予已經(jīng)得到滿足，這也正是新生代員工敢于“裸辭”的原因。而社交、尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要恰恰是他們的主導(dǎo)需要，反映在職場(chǎng)中則表現(xiàn)為組織能否為其職業(yè)發(fā)展提供機(jī)會(huì)，為其職業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造條件，工作業(yè)績(jī)能否得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定和認(rèn)可，甚至他們認(rèn)為工作并不是僅僅為了賺錢，而是讓自己能夠更值錢。固然新生代員工非常注重通過(guò)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)去追逐自己的職業(yè)理想，但他們大多生活在嬌生慣養(yǎng)的家庭中，吃苦耐勞精神遠(yuǎn)不如其父輩，同時(shí)身處多變的社會(huì)環(huán)境，深受多元價(jià)值觀的影響，興趣廣泛，但做事缺少持之以恒的精神，往往會(huì)出現(xiàn)“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”的情形，甚至憑一時(shí)之興趣做出決策。
(三)崇尚自由獨(dú)立，但容易叛逆
新生代員工生于我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、獨(dú)生子女家庭、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代等環(huán)境中，在這些時(shí)代特征的綜合作用下，使得他們更注重個(gè)性發(fā)展，更喜歡自由、獨(dú)立、無(wú)拘無(wú)束，“我就是我，是顏色不一樣的煙火”正是對(duì)他們個(gè)性的最好詮釋。在職場(chǎng)中，他們更看重彈性工作制、年假、個(gè)人發(fā)展空間等“軟性福利”，不喜歡被強(qiáng)制性參加一些活動(dòng)，不喜歡企業(yè)占用他們的休息時(shí)間。個(gè)性張揚(yáng)的新生代員工因從小就是家庭、學(xué)校的焦點(diǎn)和中心，大多沒(méi)有兄弟姐妹，大多是在贊揚(yáng)聲中長(zhǎng)大的，因此討厭被說(shuō)教，一旦進(jìn)入職場(chǎng)，這一不同于家庭和學(xué)校的環(huán)境，很容易逆反甚至出現(xiàn)直接性的對(duì)抗。
(四)推崇平等和公平，但唯我獨(dú)尊
開放的社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代、中西文化的熏陶、大量信息的包裹，造就了新生代員工平等、公平的理念和意識(shí)，“天上地下，唯我獨(dú)尊”是對(duì)他們個(gè)性最好的闡釋。他們喜歡民主、平和、有愛(ài)的氛圍，討厭工于心計(jì)、勾心斗角的環(huán)境;他們喜歡公平競(jìng)爭(zhēng)，憑借自己的實(shí)力獲得榮譽(yù)，討厭明爭(zhēng)暗斗，吹牛拍馬;他們喜歡領(lǐng)導(dǎo)的為人真誠(chéng)，既能放得下架子，又能開得了玩笑，上下平等，討厭霸道總裁，高高在上;喜歡領(lǐng)導(dǎo)本身就是自己職業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師，既有能力又為人親和，討厭發(fā)號(hào)施令，咄咄逼人。這些特點(diǎn)在職場(chǎng)中往往表現(xiàn)為因氛圍不好、無(wú)法忍受、職業(yè)發(fā)展看不到希望等而“炒老板魷魚”的現(xiàn)象出現(xiàn)。
(五)追求新意，反對(duì)循規(guī)蹈矩
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出生或成長(zhǎng)起來(lái)的新生代員工操作手機(jī)和電腦等現(xiàn)代化工具的能力明顯更強(qiáng)，獲取的信息量大且多元化，信息更新的速度也較為快捷，使他們更善于接受新思想、新事物，追趕潮流、追求新意成了他們的個(gè)性標(biāo)志，甚至他們是網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言的創(chuàng)造者和使用者。在工作中，則表現(xiàn)為喜歡富有新鮮感且多樣性的工作，喜歡游戲化的工作程序，不愿墨守成規(guī)，厭惡循規(guī)蹈矩，思想開放多變，富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力，與傳統(tǒng)員工形成了鮮明的對(duì)比。
新生代員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的一些新現(xiàn)象，都是受其工作價(jià)值觀的影響。這些與“60后”“70后”“80后”不同的價(jià)值觀，決定了組織在對(duì)其進(jìn)行管理中，在管理模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、工作機(jī)制、激勵(lì)措施等各方面，必然進(jìn)行新的變革。
四、心理契約理論及其對(duì)新生代員工激勵(lì)的作用
(一)心理契約的概念
心理契約的概念最早是在上世紀(jì)60年代提出的，而有關(guān)心理契約問(wèn)題的研究是在80年代中期以后蓬勃發(fā)展的。最早使用心理契約一詞的是A rgyris在1960年所著的《理解組織行為》一書中，用心理契約來(lái)描述工頭與工人之間的一種關(guān)系：工頭的領(lǐng)導(dǎo)方式或是否尊重工人的一些非正式規(guī)范會(huì)直接影響工人的情緒，從而影響生產(chǎn)力的高低。在此基礎(chǔ)上，不同的學(xué)者對(duì)心理契約的概念提出了不同的看法。美國(guó)著名管理心理學(xué)家E.H.Schein認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而提供的一種配合”。強(qiáng)調(diào)心理契約是組織和個(gè)人之間存在的一種非明文規(guī)定的期望。我國(guó)學(xué)者李原和孫建敏將心理契約界定為雙方對(duì)彼此所承擔(dān)責(zé)任的感知，其核心內(nèi)容是“組織對(duì)員工的責(zé)任”和“員工對(duì)組織的責(zé)任”。張德在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了綜合，提出：“心理契約是員工和組織的相互關(guān)系中，除了正式的雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在大量隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望。”
(二)建立心理契約對(duì)新生代員工激勵(lì)的作用
心理契約具有主觀性、互惠性、責(zé)任性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)。通過(guò)企業(yè)與新生代員工之間心理契約的建立，對(duì)于企業(yè)了解員工需求，構(gòu)建滿足員工期望的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)改善管理模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、工作機(jī)制、激勵(lì)措施等去達(dá)成員工的期望，同時(shí)也能充分調(diào)動(dòng)新生代員工的積極性，努力工作，通過(guò)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值去達(dá)成組織對(duì)其的期望，從而形成雙贏的良好局面。心理契約的建立，對(duì)激勵(lì)新生代員工起著重要的作用。
1.更加明確員工與組織雙方的主觀約定
心理契約是員工與組織對(duì)于雙方關(guān)系中相互責(zé)任義務(wù)的一種主觀感知，這種感知因人而異，具有較強(qiáng)的主觀性。通過(guò)感知，能夠堅(jiān)定雙方對(duì)對(duì)方能夠?qū)崿F(xiàn)其期望前提下履行責(zé)任的一種信念，從而為雙方去履行責(zé)任本身奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。特別是對(duì)組織來(lái)說(shuō)，心理契約是書面契約的補(bǔ)充，有利于企業(yè)更清楚辨識(shí)和滿足“90后”新生代員工不同層次的需求，激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，引發(fā)他們努力工作的行為，取得高績(jī)效。
2.有利于使組織期望與員工期望達(dá)成一致
心理契約是一種雙方默認(rèn)的交易，而交易的前提是雙方都能夠?yàn)閷?duì)方提供某種東西，而這種東西恰好是對(duì)方所需要的，通過(guò)交換則能夠滿足雙方的需求，沒(méi)有這種互惠的前提是無(wú)法建立心理契約的。站在組織的角度，期望員工能夠貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、努力、技能、能力、承諾和忠誠(chéng)，為組織創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。站在“90后”員工的角度，他們期望組織能夠提供其職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、豐厚的薪水、有愛(ài)的工作氛圍、富有新鮮感且多樣性的工作內(nèi)容、游戲化的工作程序、自由支配的工作時(shí)間、平等和公平的組織文化等。心理契約建立的過(guò)程也是雙方通過(guò)建立一種穩(wěn)定的反復(fù)發(fā)生的行為模式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)互惠的過(guò)程，通過(guò)這種互惠的達(dá)成，使雙方建立一種信任關(guān)系，從而有助于雙方的共同發(fā)展。
3.有助于員工更好地履行責(zé)任
相互期望包括員工對(duì)組織的期望和組織對(duì)員工的期望，而此期望的實(shí)現(xiàn)是雙方在已有承諾的基礎(chǔ)上，履行了相互的責(zé)任而達(dá)成的，如果一旦對(duì)方未履行相應(yīng)的責(zé)任則期望無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這種契約關(guān)系則遭到違背。從組織的角度看，應(yīng)在充分了解新生代員工期望的基礎(chǔ)上，依據(jù)他們工作價(jià)值觀的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變一些管理理念，積極調(diào)整組織的管理模式甚至是組織架構(gòu)，采取相應(yīng)的措施，從其職業(yè)發(fā)展、工作氛圍的營(yíng)造、工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)、工作方式的變通、組織文化的建設(shè)等方面來(lái)激勵(lì)、培養(yǎng)和留住新生代員工。從新生代員工的角度看，應(yīng)充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，克服不足，不斷培養(yǎng)自己的職業(yè)素養(yǎng)，通過(guò)努力去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值的同時(shí)，也為組織創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
4.有利于和員工共同成長(zhǎng)
心理契約是一種隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望，是一種內(nèi)隱的、默認(rèn)的交易，而這種交易因交易雙方在不同時(shí)期需求的變化而呈現(xiàn)出不斷變更和更新的狀態(tài)，從而使雙方的關(guān)系呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化。馬斯洛的需要層次理論指出：任何一種需要基本滿足后，下一個(gè)需要成為主導(dǎo)需要，個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)，基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。因此，“90后”新生代員工的期望和組織的期望都將會(huì)隨著時(shí)間的推移、需求的不斷滿足和變化而變化，作為契約的雙方只有不斷調(diào)整契約的內(nèi)容、變換方式去履行相互的職責(zé)、實(shí)現(xiàn)彼此的期望，最終才能真正推動(dòng)組織和個(gè)人的共同發(fā)展。
五、基于心理契約理論的
“90后”新生代員工激勵(lì)措施
張瑞敏曾在中國(guó)企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出感慨：“我感覺(jué)越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來(lái)都必須拋棄了，要采取新的策去負(fù)面標(biāo)簽作為組織的管理者，面對(duì)新生代員工區(qū)別于其他傳統(tǒng)員工的工作價(jià)值觀，應(yīng)不斷更新自己的管理理念，在與新生代員工建立心理契約的基礎(chǔ)上，采取有效措施去激發(fā)他們的工作積極性，努力幫助他們實(shí)現(xiàn)期望的同時(shí)也使組織得到更好的發(fā)展。
(一)建立心理契約的前提：轉(zhuǎn)變管理者的觀念
在談及“90后”新生代員工的時(shí)候，很多管理者會(huì)不約而同地給他們貼上“抱大的一代”“享樂(lè)的一代”“垮掉的一代”等負(fù)面標(biāo)簽。這是因?yàn)檫@些管理者大多是“60后”“70后”，他們是現(xiàn)有體制的設(shè)計(jì)者和中堅(jiān)力量，他們依托官僚組織的金字塔結(jié)構(gòu)對(duì)“90后”——個(gè)不同于“60后”“70后”甚至“80后”的“變異體”進(jìn)行管理，其結(jié)果可想而知�！�90后”是新生的力量，他們身上有很多閃光的地方：崇尚自由、民主、平等;思想解放，追求創(chuàng)新;知識(shí)面廣，信息量大，學(xué)習(xí)新知的能力較強(qiáng);正大光明，直截了當(dāng)，討厭爾虞我詐、吹牛拍馬;愛(ài)我所愛(ài)，大膽追逐自己的興趣所在;不為生計(jì)而工作，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)……相比“60后”“70后”“80后”，這些難道不是“90后”有過(guò)之而無(wú)不及的地方嗎?徹底地撕掉貼在“90后”身上的標(biāo)簽，重新認(rèn)識(shí)他們，將是雙方心理契約能否建立的前提。當(dāng)然除了看到“90后”閃光之處以外，管理者還要清晰地認(rèn)識(shí)他們身上也有許多不利于組織發(fā)展的特性，需要不斷地重塑和雕鑿。
(二)幫助新生代員工確立職業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展
頻繁地“跳槽”、離職、缺乏職業(yè)的定性，一方面證明了“90后”興趣廣泛，敢于挑戰(zhàn)自我;另一方面，恰恰說(shuō)明了他們對(duì)職業(yè)定位的模糊，很多人并不知道自己究竟喜歡什么工作，適合做什么、能做什么，從而不斷“跳槽”去探索。
1.管理者應(yīng)幫助“90后”確立職業(yè)方向和目標(biāo)
管理者應(yīng)放下高高在上的架子，甘當(dāng)“90后”員工的職業(yè)導(dǎo)師，指導(dǎo)他們正確認(rèn)識(shí)自我，幫助他們盡早確立職業(yè)方向和目標(biāo)，并為他們的職業(yè)發(fā)展指出一條光明之路。
2.管理者應(yīng)不斷督促和幫助“90后”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
鑒于“90后”員工缺乏持之以恒的毅力，管理者應(yīng)不斷督促和幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)他們遇到困難時(shí)，不能一味置之不理或風(fēng)言冷語(yǔ)，應(yīng)幫助他們分析問(wèn)題，引導(dǎo)他們走出困境;當(dāng)他們?cè)馐艽煺蹠r(shí)，不能一味指責(zé)、批評(píng)和懲罰，而是應(yīng)安撫、鼓勵(lì)他們樹立不斷前行的勇氣;當(dāng)他們?nèi)〉贸煽?jī)時(shí)，不能一味地壓制，而是應(yīng)給予充分的信任和認(rèn)可，分享他們成功的喜悅。
3.管理者應(yīng)不斷提升“90后”的職業(yè)能力
管理者作為職業(yè)導(dǎo)師，應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，幫助“90后”員工做好職業(yè)生涯管理的同時(shí)不斷提升他們的職業(yè)能力，培養(yǎng)他們優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，加速他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
(三)精心做好工作設(shè)計(jì)，激發(fā)員工的工作動(dòng)力
互聯(lián)網(wǎng)伴隨著“90后”的成長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代賦予了他們更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，同時(shí)也讓他們對(duì)游戲的方式和規(guī)則更加熟悉。而游戲和工作似乎具有很多相似之處：主體都要通過(guò)完成許多任務(wù)去達(dá)成目標(biāo)，而任務(wù)的內(nèi)容是多變的;完成任務(wù)的過(guò)程需要記錄進(jìn)度，而每一階段任務(wù)的完成必然增加主體的經(jīng)驗(yàn)值;高效的完成任務(wù)需要保持一定的專注和團(tuán)隊(duì)同伴的并肩作戰(zhàn);及時(shí)的反饋和間歇的獎(jiǎng)勵(lì)將有助于任務(wù)的推進(jìn);任務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的不確定因素，會(huì)使大腦處于亢奮狀態(tài)，樂(lè)于去挑戰(zhàn)自我，激發(fā)出更大的潛能。如能根據(jù)這些相似點(diǎn)，精心設(shè)計(jì)以員工為中心的工作規(guī)則，使工作具有長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合、工作內(nèi)容多樣化和豐富化、彈性的工作時(shí)間制、建立及時(shí)反饋機(jī)制以減少出錯(cuò)率、不定期的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合等特點(diǎn)，真正為“90后”員工量身定做出游戲化的具有新穎、刺激、挑戰(zhàn)、成就感強(qiáng)的“最酷”的工作方案，那么既能激發(fā)出他們的工作動(dòng)力和激情，又能使他們?cè)诠ぷ髦杏螒�，在游戲中工作，其結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致滿意度和幸福感的直線上升。
(四)營(yíng)造“有愛(ài)”的工作氛圍，建立平等工作關(guān)系
“90后”員工大多屬于獨(dú)生子女群體，因自我意識(shí)較強(qiáng)，在處理職場(chǎng)關(guān)系中，往往鄙視同事關(guān)系中出現(xiàn)的“倚老賣老”“吹牛拍馬”現(xiàn)象，厭惡上下級(jí)關(guān)系中領(lǐng)導(dǎo)的高高在上、咄咄逼人、發(fā)號(hào)施令。他們期望在組織中能夠得到同事和他人的尊重、理解和認(rèn)可，期望領(lǐng)導(dǎo)與員工之間關(guān)系平等，期望績(jī)效、薪酬管理制度公平公正，期望組織能夠營(yíng)造一個(gè)“有愛(ài)”的工作氛圍。作為管理者，如果能以自己出眾的才能、優(yōu)秀的素養(yǎng)、跟得上潮流等魅力特征使“90后”員工信服;如果能以職業(yè)導(dǎo)師相稱，真誠(chéng)地給予“90后”員工指導(dǎo)和幫助，使他們得以持續(xù)發(fā)展;如果能善于傾聽(tīng)“90后”員工的聲音，樂(lè)于和他們交朋友;如果能采用激勵(lì)的手段讓“90后”員工有機(jī)會(huì)參與管理，變家長(zhǎng)式管理為人性化管理;如果能加強(qiáng)制度和文化建設(shè)，那么建立平等的人際關(guān)系，營(yíng)造“有愛(ài)”的工作氛圍便指日可待。
(五)主動(dòng)學(xué)習(xí)和改變，加速新生代員工的發(fā)展
“90后”新生代員工也不能單方面一味地等待組織的變革和制度的更新、等待領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和培養(yǎng)、等待同事的關(guān)懷和幫助，甚至等待別人的提醒和督促去完成工作�！�90后”員工應(yīng)盡早樹立主人翁的意識(shí)，明確自己期望的實(shí)現(xiàn)是以履行了對(duì)組織承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)為前提的，放下唯我獨(dú)尊的優(yōu)越感，懷著一切“歸零的心態(tài)”，主動(dòng)學(xué)習(xí)新知，善于禮貌地請(qǐng)教，改變自己不利于組織發(fā)展的個(gè)性，在組織為自己創(chuàng)造的良好環(huán)境下，不斷增強(qiáng)自己的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，勇于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
六、結(jié)論
“90后”新生代員工既有不同時(shí)代年輕人共有的朝氣蓬勃，又有不同于傳統(tǒng)員工的個(gè)性特征和工作價(jià)值觀。組織和組織的管理者應(yīng)杜絕先人為主地給“90后”員工亂貼標(biāo)簽，切忌套用傳統(tǒng)的管理模式去管理他們，應(yīng)樹立以員工為核心的管理理念，在充分了解“90后”員工需求的基礎(chǔ)上，分析他們個(gè)性和工作價(jià)值觀中有利于組織發(fā)展和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，以此作為建立心理契約的依據(jù)，達(dá)成員工和組織之間期望的一致性，并通過(guò)采取有效措施使雙方的期望得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，不斷關(guān)注“90后”員工需求的變化，及時(shí)調(diào)整管理內(nèi)容和措施，真正激發(fā)他們的工作積極性，增強(qiáng)他們對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，使他們明確目標(biāo)、認(rèn)識(shí)自我、發(fā)揮所長(zhǎng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，也為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值�！�
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