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中小企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理研究
【摘要】全面預(yù)算是以貨幣或其他計(jì)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資本運(yùn)作活動(dòng)等各項(xiàng)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。它是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理模式和方法已被我國(guó)許多大型企業(yè)所接受，隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)集團(tuán)也開始重視全面預(yù)算管理，但由于我國(guó)大部分中小企業(yè)集團(tuán)是由私營(yíng)小業(yè)主發(fā)展起來，具有管理觀念陳舊、管理水平低下等家族式管理特征，加之股權(quán)關(guān)系不清晰，分子公司地域分散等特點(diǎn)，一直缺少能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)化管理的系統(tǒng)科學(xué)方法，然而完善的全面預(yù)算管理理論體系的推進(jìn)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理創(chuàng)造了條件，進(jìn)而成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化管控的重要手段和突破口。本文以在音視頻行業(yè)發(fā)展二十年的某集團(tuán)為實(shí)例，試對(duì)該企業(yè)近幾年在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程和效果、發(fā)現(xiàn)問題和解決措施等方面做了系統(tǒng)介紹和分析，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，希望借以能減少企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)及盲區(qū)，以此提升全面預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)集團(tuán);問題;措施;全面預(yù)算管理
一、中小企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概述
全面預(yù)算是以貨幣或其他計(jì)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資本運(yùn)作活動(dòng)等各項(xiàng)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。它是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式，與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，全面預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)具有重要作用。
隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展許多中小企業(yè)集團(tuán)也開始重視和接受全面預(yù)算管理，由于我國(guó)中小企業(yè)集團(tuán)多數(shù)由私營(yíng)小業(yè)主發(fā)展起來，本身具有管理觀念陳舊管理水平低下等家族式管理特征，加之股權(quán)關(guān)系不清晰，分子公司地域較分散等特點(diǎn)，使集團(tuán)管理一直缺少系統(tǒng)科學(xué)的方法，而全面預(yù)算管理完善的理論體系為企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控創(chuàng)造了條件。
二、中小企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系――以某集團(tuán)為例
某集團(tuán)是擁有8家控股子公司的民營(yíng)企業(yè)，已在國(guó)內(nèi)專業(yè)視聽領(lǐng)域發(fā)展二十年，是行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的中小企業(yè)集團(tuán)，某集團(tuán)將全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控的突破口和重要手段，經(jīng)過多年努力實(shí)踐取得了較為顯著的效果。
1、某集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施
(1)預(yù)算組織體系
集團(tuán)董事會(huì)是預(yù)算決策和考評(píng)機(jī)構(gòu)，審議、批準(zhǔn)總裁辦公會(huì)上報(bào)的年度預(yù)算方案，并考評(píng)集團(tuán)總部各部門和控股子公司年終預(yù)算指標(biāo)。集團(tuán)總裁辦公會(huì)是預(yù)算管理的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總裁、高管、各部門總監(jiān)組成，總裁辦公會(huì)向集團(tuán)董事會(huì)提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。集團(tuán)財(cái)務(wù)部和各控股子公司財(cái)務(wù)部定位為預(yù)算管理的組織和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，是預(yù)算工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的事前組織、事中監(jiān)控、事后報(bào)告工作，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部預(yù)算的全局性工作，子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)子公司預(yù)算的全局性工作。集團(tuán)總部各部門和控股子公司是預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
(2)預(yù)算責(zé)任中心界定
對(duì)集團(tuán)總部和各控股子公司按照權(quán)、責(zé)、利范圍劃分責(zé)任中心。集團(tuán)總部作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位為投資中心，對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)和投資效果負(fù)責(zé);集團(tuán)總部下屬職能部門定位為費(fèi)用中心，按歸口管理部門編制和控制預(yù)算;集團(tuán)總部下屬事業(yè)部和各控股子公司定位為利潤(rùn)中心，擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，對(duì)集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。
(3)預(yù)算編制內(nèi)容和主要指標(biāo)方法
集團(tuán)預(yù)算編制內(nèi)容包括三部分：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，采用銷售驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)預(yù)計(jì)銷售收入，根據(jù)銷售收入和期末存貨編制采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算。費(fèi)用按照與銷售收入的相關(guān)性劃分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，固定費(fèi)用參照歷史標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模分配資源，變動(dòng)費(fèi)用按占銷售收入的比例分配額度，所有與銷售收入相關(guān)的預(yù)算按照任務(wù)量分解到各個(gè)銷售員，各銷售員對(duì)可控的銷售收入和銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)，職能人員對(duì)可控的部門費(fèi)用負(fù)責(zé)，高管人員對(duì)公司總體財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。
集團(tuán)投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)購置、遞延資產(chǎn)、對(duì)外股權(quán)投資三部分內(nèi)容。其中固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的購置依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模配置資源，遞延資產(chǎn)依據(jù)項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果確定配套資金，對(duì)外股權(quán)投資依據(jù)董事會(huì)的投資決策確定投資金額。
集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)先結(jié)合經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、股利分配政策、融資成本等因素綜合確定融資規(guī)模和融資方式，制定籌資預(yù)算計(jì)劃后編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表完成財(cái)務(wù)預(yù)算。
(4)預(yù)算執(zhí)行與控制
預(yù)算執(zhí)行控制的核心任務(wù)是對(duì)為完成預(yù)算目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合法性和完成質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，集團(tuán)對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)行三級(jí)審批權(quán)限，即各歸口管理部門主管負(fù)責(zé)一級(jí)審批，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)二級(jí)審批，超預(yù)算或預(yù)算外費(fèi)用由總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽審批。集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)部在預(yù)算管理中扮演著日常監(jiān)控的角色，即集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部各部門日常監(jiān)控和反饋工作，各子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)子公司各部門日常監(jiān)控和反饋工作，各子公司財(cái)務(wù)部定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)送子公司的預(yù)算反饋表格。
(5)預(yù)算調(diào)整
為維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，集團(tuán)對(duì)預(yù)算調(diào)整的條件作了嚴(yán)格限定，只有外部環(huán)境發(fā)生重大變化或內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)移時(shí)，才允許做預(yù)算調(diào)整，集團(tuán)對(duì)子公司的預(yù)算調(diào)整及集團(tuán)總部的預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限與程序都分別作了規(guī)定。
子公司的預(yù)算調(diào)整審批經(jīng)子公司總經(jīng)理、董事會(huì)聯(lián)簽審批后，再經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)、董事會(huì)兩級(jí)審批，最后由子公司財(cái)務(wù)部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。
集團(tuán)總部的預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限和程序分為三個(gè)層次：
單項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算但部門總體費(fèi)用未超預(yù)算，由部門負(fù)責(zé)人申請(qǐng)本部門預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整，分管總裁或副總裁單獨(dú)審批，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。
單項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算且部門總體費(fèi)用也超預(yù)算，需說明原因、用途、金額、經(jīng)總裁辦公會(huì)審批(總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。
集團(tuán)總體預(yù)算調(diào)整，需總裁辦公會(huì)提出方案，董事會(huì)特別決議批準(zhǔn)。
(6)預(yù)算反饋與考評(píng)
預(yù)算反饋以定期編制預(yù)算反饋報(bào)告的方式報(bào)送，預(yù)算反饋報(bào)告包括預(yù)算反饋表和預(yù)算差異說明兩部分。
預(yù)算考評(píng)主要是在預(yù)算期末對(duì)各級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，它是一個(gè)預(yù)算管理控制循環(huán)的終點(diǎn)，又是下一個(gè)預(yù)算循環(huán)的起點(diǎn)，集團(tuán)在預(yù)算考評(píng)組織設(shè)置上采用三層管理方式，即總裁以下的經(jīng)營(yíng)層考評(píng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接打分，各子公司總經(jīng)理考評(píng)由集團(tuán)總裁辦公會(huì)聯(lián)合會(huì)簽，集團(tuán)總裁考評(píng)由集團(tuán)董事會(huì)聯(lián)合會(huì)簽的方式。
2、某集團(tuán)全面預(yù)算管理的問題
(1)預(yù)算松弛使預(yù)算指標(biāo)的有效性降低
集團(tuán)采用部門負(fù)責(zé)人直接參與式預(yù)算編制方式，這種直接參與式預(yù)算能為編制預(yù)算提供合理性基礎(chǔ)，但也容易誘發(fā)各部門利用參與編制預(yù)算的機(jī)會(huì)和各自的信息優(yōu)勢(shì)，使預(yù)算指標(biāo)更加利己，易造成在編制環(huán)節(jié)就出現(xiàn)預(yù)算松弛，而另一種預(yù)算松弛易發(fā)生在預(yù)算監(jiān)控環(huán)節(jié)。如由于審核權(quán)限和程序設(shè)定的不合理，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用監(jiān)控采用部門獲得年度一次審批額度后，后續(xù)的使用僅由部門負(fù)責(zé)人審批而不需分管領(lǐng)導(dǎo)再監(jiān)控，這種監(jiān)控方式容易使預(yù)算支出與實(shí)際工作脫鉤或使用它項(xiàng)預(yù)算的情況，財(cái)務(wù)部由于信息的不對(duì)稱很難判斷事情的真?zhèn)�，易造成預(yù)算在使用中發(fā)生松弛。
(2)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定不合理影響集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向性
集團(tuán)對(duì)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的下屬事業(yè)部和控股子公司只考核絕對(duì)值指標(biāo)，不考核相對(duì)值指標(biāo)，容易使利潤(rùn)中心只注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。集團(tuán)長(zhǎng)期使用銷售收入、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流量三項(xiàng)主要指標(biāo)考核盈利能力，有的公司為了年底沖業(yè)績(jī)，把本該在第二年開工的項(xiàng)目年末提前簽單，出現(xiàn)寅吃卯糧的情況，增大了應(yīng)收賬款金額;或?yàn)榱藳_高現(xiàn)金流入量，年末增大預(yù)收款或經(jīng)營(yíng)性借款的情況，這些行為易給企業(yè)埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患，降低經(jīng)營(yíng)效率，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
三、完善中小企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的措施
1、建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系
(1)加強(qiáng)預(yù)算主體和各責(zé)任中心之間的交流溝通，減少預(yù)算編制松弛。在預(yù)算管理過程中，一要?jiǎng)?chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人溝通，詳細(xì)了解各責(zé)任中心的年度工作目標(biāo)和計(jì)劃;二要利用有效的信息手段，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通和信息傳遞，盡可能的將預(yù)算信息透明化，減少由于信息不對(duì)稱造成的預(yù)算編制松弛。
(2)公示各責(zé)任中心的預(yù)算額，增強(qiáng)各責(zé)任中心之間的信息透明度。加強(qiáng)信息披露是減輕信息不對(duì)稱的方法之一，企業(yè)可以每年將各責(zé)任中心的預(yù)算額予以公示，讓各個(gè)責(zé)任中心之間相互監(jiān)督，企業(yè)依據(jù)預(yù)算分配資源的透明度會(huì)顯著提高，上下級(jí)之間的信息不對(duì)稱的現(xiàn)象也會(huì)逐漸降低，互相評(píng)價(jià)和監(jiān)督的機(jī)制加上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)解決預(yù)算寬余等松弛問題具有一定效果。
(3)完善預(yù)算執(zhí)行與控制體系。全面預(yù)算管理在抓好考核評(píng)價(jià)工作的同時(shí)，應(yīng)更多的建立預(yù)算管理的監(jiān)控體系，特別是完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差動(dòng)因應(yīng)及早發(fā)現(xiàn)并及時(shí)糾偏，而不是等到事后處置。
2、建立符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的考評(píng)體系
(1)科學(xué)設(shè)置考核體系和激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)應(yīng)把員工命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)結(jié)在一起，如將職能人員的考核指標(biāo)與銷售指標(biāo)掛鉤，職能人員也能拿到按銷售收入的一定比例提取的獎(jiǎng)金，銷售支持類工作不再是單純的行政工作，只有做到全員均以銷售達(dá)成率為考核目標(biāo)，才能形成人人關(guān)心企業(yè)命運(yùn)謀劃企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。企業(yè)在考核激勵(lì)同時(shí)還要做好投入與產(chǎn)出，長(zhǎng)期與短期，風(fēng)險(xiǎn)與收益，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，主觀故意與客觀無意的幾個(gè)結(jié)合，形成全面客觀科學(xué)的考核激勵(lì)體系。
(2)建立完善的績(jī)效評(píng)估和約束機(jī)制。績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在評(píng)估過程中不僅應(yīng)堅(jiān)持客觀公正、多渠道、多方位、多層次的原則，還應(yīng)確定要對(duì)員工的哪些工作內(nèi)容進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，以及要采取哪些客觀或主觀的評(píng)價(jià)方法，企業(yè)通�？蛇x的績(jī)效評(píng)估方法有目標(biāo)管理法、生產(chǎn)記錄法、評(píng)分表法、評(píng)語法等，有效評(píng)估體系的確立能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，也能使優(yōu)秀人才在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出而不至于流失。
(3)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)如銷售收入、采購、成本費(fèi)用等關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性，預(yù)算內(nèi)容必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)為核心，其中被稱作企業(yè)“血液”的現(xiàn)金流量是全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)營(yíng)的保證，在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí)要堅(jiān)決貫徹量入為出、量力而行的原則。
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