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中小企業集團全面預算管理研究
【摘要】全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的有關企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。它是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式。全面預算管理作為一種現代化管理模式和方法已被我國許多大型企業所接受，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，國內一些中小企業集團也開始重視全面預算管理，但由于我國大部分中小企業集團是由私營小業主發展起來，具有管理觀念陳舊、管理水平低下等家族式管理特征，加之股權關系不清晰，分子公司地域分散等特點，一直缺少能夠實現集團化管理的系統科學方法，然而完善的全面預算管理理論體系的推進為企業實現集權管理創造了條件，進而成為實現企業集團化管控的重要手段和突破口。本文以在音視頻行業發展二十年的某集團為實例，試對該企業近幾年在全面預算管理的實施過程和效果、發現問題和解決措施等方面做了系統介紹和分析，并提出相應的改進建議，希望借以能減少企業對全面預算管理在認識和操作上的誤區及盲區，以此提升全面預算管理的科學性和合理性。
【關鍵詞】中小企業集團;問題;措施;全面預算管理
一、中小企業集團全面預算管理概述
全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的有關企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。它是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系，全面預算管理對現代化企業具有重要作用。
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展許多中小企業集團也開始重視和接受全面預算管理，由于我國中小企業集團多數由私營小業主發展起來，本身具有管理觀念陳舊管理水平低下等家族式管理特征，加之股權關系不清晰，分子公司地域較分散等特點，使集團管理一直缺少系統科學的方法，而全面預算管理完善的理論體系為企業實現集團化管控創造了條件。
二、中小企業集團全面預算管理的體系――以某集團為例
某集團是擁有8家控股子公司的民營企業，已在國內專業視聽領域發展二十年，是行業內處于領先地位的中小企業集團，某集團將全面預算管理作為實現集團化管控的突破口和重要手段，經過多年努力實踐取得了較為顯著的效果。
1、某集團全面預算管理的實施
(1)預算組織體系
集團董事會是預算決策和考評機構，審議、批準總裁辦公會上報的年度預算方案，并考評集團總部各部門和控股子公司年終預算指標。集團總裁辦公會是預算管理的非常設機構，由集團總裁、高管、各部門總監組成，總裁辦公會向集團董事會提交年度預算方案、匯報預算執行情況和預算管理工作進展情況。集團財務部和各控股子公司財務部定位為預算管理的組織和監控機構，是預算工作的常設機構，負責預算的事前組織、事中監控、事后報告工作，集團財務部負責集團總部預算的全局性工作，子公司財務部負責子公司預算的全局性工作。集團總部各部門和控股子公司是預算的編制和執行機構。
(2)預算責任中心界定
對集團總部和各控股子公司按照權、責、利范圍劃分責任中心。集團總部作為最高層次的預算責任單位，定位為投資中心，對集團整體經營和投資效果負責;集團總部下屬職能部門定位為費用中心，按歸口管理部門編制和控制預算;集團總部下屬事業部和各控股子公司定位為利潤中心，擁有經營決策權，對集團下達的利潤目標負責。
(3)預算編制內容和主要指標方法
集團預算編制內容包括三部分：經營預算、投資預算、財務預算。
經營預算以銷售預算為起點，采用銷售驅動因素指標預計銷售收入，根據銷售收入和期末存貨編制采購預算及銷售成本預算。費用按照與銷售收入的相關性劃分為固定費用和變動費用，固定費用參照歷史標準并依據業務規模分配資源，變動費用按占銷售收入的比例分配額度，所有與銷售收入相關的預算按照任務量分解到各個銷售員，各銷售員對可控的銷售收入和銷售費用負責，職能人員對可控的部門費用負責，高管人員對公司總體財務指標和非財務指標負責。
集團投資預算包括固定資產和無形資產購置、遞延資產、對外股權投資三部分內容。其中固定資產和無形資產的購置依據業務規模配置資源，遞延資產依據項目評估結果確定配套資金，對外股權投資依據董事會的投資決策確定投資金額。
集團財務預算會先結合經營預算、投資預算、股利分配政策、融資成本等因素綜合確定融資規模和融資方式，制定籌資預算計劃后編制資產負債表、損益表、現金流量表完成財務預算。
(4)預算執行與控制
預算執行控制的核心任務是對為完成預算目標而進行的各項業務的合法性和完成質量進行實時監控，集團對預算執行實行三級審批權限，即各歸口管理部門主管負責一級審批，財務部負責二級審批，超預算或預算外費用由總裁和財務總監聯簽審批。集團各級財務部在預算管理中扮演著日常監控的角色，即集團財務部負責集團總部各部門日常監控和反饋工作，各子公司財務部負責子公司各部門日常監控和反饋工作，各子公司財務部定期向集團財務部報送子公司的預算反饋表格。
(5)預算調整
為維護預算的權威性、嚴肅性和規范性，集團對預算調整的條件作了嚴格限定，只有外部環境發生重大變化或內部戰略發生重大轉移時，才允許做預算調整，集團對子公司的預算調整及集團總部的預算調整審批權限與程序都分別作了規定。
子公司的預算調整審批經子公司總經理、董事會聯簽審批后，再經集團總裁辦公會、董事會兩級審批，最后由子公司財務部和集團財務部備案。
集團總部的預算調整審批權限和程序分為三個層次：
單項費用超預算但部門總體費用未超預算，由部門負責人申請本部門預算項目調整，分管總裁或副總裁單獨審批，由集團財務部備案。
單項費用超預算且部門總體費用也超預算，需說明原因、用途、金額、經總裁辦公會審批(總裁和財務總監聯簽)，由集團財務部備案。
集團總體預算調整，需總裁辦公會提出方案，董事會特別決議批準。
(6)預算反饋與考評
預算反饋以定期編制預算反饋報告的方式報送，預算反饋報告包括預算反饋表和預算差異說明兩部分。
預算考評主要是在預算期末對各級預算單位的預算完成情況進行評價分析，它是一個預算管理控制循環的終點，又是下一個預算循環的起點，集團在預算考評組織設置上采用三層管理方式，即總裁以下的經營層考評由上級領導直接打分，各子公司總經理考評由集團總裁辦公會聯合會簽，集團總裁考評由集團董事會聯合會簽的方式。
2、某集團全面預算管理的問題
(1)預算松弛使預算指標的有效性降低
集團采用部門負責人直接參與式預算編制方式，這種直接參與式預算能為編制預算提供合理性基礎，但也容易誘發各部門利用參與編制預算的機會和各自的信息優勢，使預算指標更加利己，易造成在編制環節就出現預算松弛，而另一種預算松弛易發生在預算監控環節。如由于審核權限和程序設定的不合理，預算內費用監控采用部門獲得年度一次審批額度后，后續的使用僅由部門負責人審批而不需分管領導再監控，這種監控方式容易使預算支出與實際工作脫鉤或使用它項預算的情況，財務部由于信息的不對稱很難判斷事情的真偽，易造成預算在使用中發生松弛。
(2)預算指標設定不合理影響集團戰略導向性
集團對承擔經營預算的下屬事業部和控股子公司只考核絕對值指標，不考核相對值指標，容易使利潤中心只注重短期經濟活動而忽視長期經營目標。集團長期使用銷售收入、凈利潤、經營性凈現金流量三項主要指標考核盈利能力，有的公司為了年底沖業績，把本該在第二年開工的項目年末提前簽單，出現寅吃卯糧的情況，增大了應收賬款金額;或為了沖高現金流入量，年末增大預收款或經營性借款的情況，這些行為易給企業埋下風險隱患，降低經營效率，不利于企業的長期發展。
三、完善中小企業集團全面預算管理的措施
1、建立嚴格而完善的預算執行與控制體系
(1)加強預算主體和各責任中心之間的交流溝通，減少預算編制松弛。在預算管理過程中，一要創造公平的競爭環境，充分與各責任中心負責人溝通，詳細了解各責任中心的年度工作目標和計劃;二要利用有效的信息手段，加強內部信息溝通和信息傳遞，盡可能的將預算信息透明化，減少由于信息不對稱造成的預算編制松弛。
(2)公示各責任中心的預算額，增強各責任中心之間的信息透明度。加強信息披露是減輕信息不對稱的方法之一，企業可以每年將各責任中心的預算額予以公示，讓各個責任中心之間相互監督，企業依據預算分配資源的透明度會顯著提高，上下級之間的信息不對稱的現象也會逐漸降低，互相評價和監督的機制加上引入競爭機制，對解決預算寬余等松弛問題具有一定效果。
(3)完善預算執行與控制體系。全面預算管理在抓好考核評價工作的同時，應更多的建立預算管理的監控體系，特別是完善預算執行監控體系，對預算執行過程中的偏差動因應及早發現并及時糾偏，而不是等到事后處置。
2、建立符合企業戰略導向的考評體系
(1)科學設置考核體系和激勵機制，充分調動員工的積極性。企業應把員工命運和企業命運緊密聯結在一起，如將職能人員的考核指標與銷售指標掛鉤，職能人員也能拿到按銷售收入的一定比例提取的獎金，銷售支持類工作不再是單純的行政工作，只有做到全員均以銷售達成率為考核目標，才能形成人人關心企業命運謀劃企業發展大計的局面。企業在考核激勵同時還要做好投入與產出，長期與短期，風險與收益，財務與非財務，主觀故意與客觀無意的幾個結合，形成全面客觀科學的考核激勵體系。
(2)建立完善的績效評估和約束機制。績效評估是一項復雜的工作，在評估過程中不僅應堅持客觀公正、多渠道、多方位、多層次的原則，還應確定要對員工的哪些工作內容進行業績評估，以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法，企業通�？蛇x的績效評估方法有目標管理法、生產記錄法、評分表法、評語法等，有效評估體系的確立能充分調動員工的積極性和創造性，也能使優秀人才在競爭中脫穎而出而不至于流失。
(3)實施重點業務預算控制和現金流量控制。企業的重點業務如銷售收入、采購、成本費用等關系到整個預算的合理性，預算內容必須以重點業務為核心，其中被稱作企業“血液”的現金流量是全部經營活動和諧運營的保證，在編制現金流量預算時要堅決貫徹量入為出、量力而行的原則。
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