全面預算管理在玉柴股份的實踐

時間：2024-06-17 21:53:37 會計畢業論文我要投稿

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全面預算管理在玉柴股份的實踐

　　全面預算管理是企業戰略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。雖然很多企業建立了全面預算管理制度，但在體系建設和執行方面仍存在一些問題，大大影響了全面預算管理的實施效果。多年來，廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱玉柴股份）一直堅持管理創新，將全面預算與企業實際有機結合，合理構建了全面預算管理體系，并從制度、機構等多方面保證了體系的建設與執行，從而實現了公司資源的合理分配，加強了對各種經營活動的規劃、協調與監控，為戰略目標的實現提供了有力支撐。

　　一、全面預算管理的實施背景

　　玉柴股份是玉柴集團的核心企業，經過50多年的發展和積淀，已成為我國產量最大的發動機制造企業。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一個玉柴”的發展目標。戰略目標明確后，關鍵是如何將目標合理分解到各業務部門，并得到有效執行，這考驗著企業研發、生產、銷售、品牌、服務等多方面的綜合實力，而影響這些因素的關鍵則是企業的預算管理水平。

　　玉柴股份原有的預算體系曾在推動企業發展中發揮過很大作用，但隨著企業的不斷壯大及市場環境的變化，原有預算體系與業務結合松散、預算管理粗放等劣勢逐漸顯現，在支持戰略目標的實現上顯得力不從心。另外，經過多年的管理創新，玉柴股份已形成了獨特的管理優勢：公司有著扎實的管理基礎與先進的管理實踐；上線五年之久的SAP系統提供了較好的管理信息系統環境，形成了大量有價值的數據積累；內部各級管理人員和操作人員具有強大的學習和創新能力；公司領導層具有實行“精細化”管理的堅定決心。這些都為玉柴股份推行新的預算管理體系提供了有利條件。

　　二、玉柴股份全面預算管理的做法

　　1.轉變觀念，端正認識。全面預算管理是企業發展的內在要求，貫穿于企業經營管理的全過程。玉柴股份的管理層對這一點有著深刻的認識。玉柴股份董事局主席晏平指出：“預算在企業管理中是一個非常核心的環節，大家必須轉變觀念，積極消除認識上的誤區，樹立正確、科學的全面預算管理理念，正確認識預算管理在企業管理中的職能。事實上，我們的困難不在于對預算的了解程度多深和掌握多少預算知識，而是來自現代管理理念和傳統管理理念的碰撞。推行全面預算管理是一場革命。”

　　2.引入外腦，確立全面預算管理思路。根據多年的管理創新經驗，玉柴股份管理層深刻了解到“讓專業的人做專業的事”是最為有效的手段，也是項目實施效果的保證。為了在企業內部深入貫徹實施全面預算管理，玉柴股份邀請了專注于財務績效管理的咨詢公司為其量身定制了全面預算管理方案。通過全方位診斷，咨詢公司和玉柴股份管理人員共同提出了全面預算改善與實施的整體規劃，找準了解決預算管理問題的突破口，提出了“以戰略為指導，與業務相結合，各部門齊參與，預算部總其成”的全面預算項目推進思路。

　　3.以戰略為導向確定預算目標。企業全面預算管理是對未來的一種管理，是實現企業經營目標與戰略目標的整體行動規劃，是公司戰略落地的關鍵工具。企業的年度全面預算目標實際上是戰略目標在各年的落實和體現（見圖1）。但要實現企業戰略與預算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須具有指導性和可操作性；其二，企業戰略與企業預算間的關系必須清晰。晏平在全面預算項目啟動會上說，“近年我們進行了企業戰略規劃的大規模論證，重新確定了玉柴股份的發展戰略，今后預算目標的確定一定要以公司戰略為導向，兩者必須相互促進、修正。”

　　4.設置專門的預算管理機構。2007年10月，玉柴股份構建了由預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位組成的預算管理組織體系，明確了每個組織的責任與權利，從而使全面預算管理工作在相應的組織體系下有序、高效運行，同時也大大增強了企業內部各級管理人員對全面預算管理的重視程度。

　　5.合理構建全面預算管理體系。全面預算是對企業的資源、業務、資金、人才、信息進行高度整合的過程。結合業務內容、管理特點與現狀，深入分析業務流程、充分考慮管理需求，即本著“建立體系、全員參與、奠定基礎、清理數據、結合業務、支撐管理”的思想，玉柴股份合理構建了全面預算管理體系。

　　首先，以銷售為龍頭，以業務為主干，以預算產品為載體，合理構建了全面預算管理模型（見圖2）。其次，以企業戰略為導向、充分考慮績效考核的需求，合理設計預算指標。玉柴股份將預算指標體系分為一級指標、二級指標和三級指標三個層面。一級指標反映了公司全面預算管理體系關注的重大經營成果，主要適用于公司總經理班子；二級指標是一級指標的細化和補充，并體現“線領導”分管業務的特點，主要適用于公司高層各線領導；三級指標是二級指標的細化和補充，并體現各預算責任單位的業務特點，主要適用于公司各預算責任單位。第三，結合自身業務特點，從滿足企業管理需求的角度科學設計預算維度。例如，“銷售收入”的預算維度包括：區域維度（國內和國外）；機型維度；板塊維度（乘用車、貨車、客車、工程機、農機、船電）；排放維度（歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ）；客戶維度（主要客戶）；系列維度（產品系列）。最后，正確處理財務會計與管理會計的關系，使企業會計信息系統與全面預算管理協調一致。財務會計的核心目標是滿足對外披露的需要，管理會計主要是為了滿足企業內部管理的需要。兩者目的不同，對于企業內部業務信息和財務信息的處理方式也存在著明顯差異。初次進行全面預算的企業往往會面對預算基礎信息不足的問題，或者企業會計信息系統所提供的信息不能滿足全面預算管理的需要，這時預算管理人員就應用管理會計的思路與方法去修正該信息，必要時甚至可以根據全面預算管理的需要，對現有會計核算體系進行適當調整或改進。

　　6.建立健全預算管理制度。預算管理制度是玉柴股份實施全面預算管理必須遵守的規范，主要包括以下幾個方面：

　　一是建立科學的預算目標制定與分解程序，合理確定預算目標。企業應當通過科學、合理的程序確定預算目標，要盡量避免因預算目標過高或過低而導致戰略目標的控制和導向性無法發揮作用。首先，預算目標的制定應當以戰略為導向，使預算目標與企業的外部環境相適應；其次，預算目標的制定應當實事求是，使預算目標符合企業內部生產經營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預算目標的制定應遵行系統性原則，即成為體系，而且各責任單位的目標要相互協調，形成有機整體。

　　二是合理選擇預算編制方法，完善預算編制、評審流程。企業應當根據自身業務特點，合理確定采用“以產定銷”或“以銷定產”的模式編制預算。就玉柴股份而言，訂單是企業銷售預算的起點，也是組織生產的依據，因此以銷定產是玉柴股份預算編制的核心原則。另外，為保持銷售與生產在預算體系中能夠貫通，玉柴股份通過產品設置了平衡校驗機制，以確保銷售與生產環節的無縫銜接，從而使得全公司的業務預算能夠以產品為主線，一條龍貫穿到底。同時，逐項分析“預算項目”的性質和特點，合理選擇恰當的預算編制方法，如零基預算法、增量預算法等。按照不同部門的費用特點和驅動因素，給出了不同的預算編制指導意見，使得費用預算編制更加有章可循、有規可依。這一措施大大減少了費用預算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和預算的準確度。此外，玉柴股份還采取了“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執行”的預算編制流程，通過上下結合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，有效地實現了預算編制過程的信息溝通。在玉柴股份的審批流程中，各級管理部門對分管事項相關預算的審核是一個關鍵環節，這一工作模式使得廣大業務部門能夠深入地參與到全面預算編制工作，也使各職能部門在分管預算事項的總量管控方面發揮了積極的作用。

　　三是建立完善的預算監控體系，確保預算執行與控制職能嚴格履行。玉柴股份明確要求，預算一經批準下達，則不予調整，各預算責任單位必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、單位、環節和崗位。但當企業內外環境發生重大變化時，應當通過一定的預算調整制度、流程，對公司預算進行必要調整，以保證預算目標的合理性和可執行性。此外，公司建立了事前審批與預警機制，同時加強事中適時監控，從而形成了全方位的預算執行與控制體系，使預算成為組織與協調各項生產、經營活動的基本依據。

　　四是建立預算報告分析制度，形成有效的預算報告分析體系。玉柴股份建立了多層級預算管理跟蹤報告制度（包括臨時報告與定期報告兩種形式）。定期報告包括月報、季報、年報。公司規定，各歸口管理部門要對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會要定期組織相關單位檢查預算執行情況，發現問題，提出整改措施和建議。而對預算執行過程中出現的異常情況，預算責任單位應以臨時報告的方式及時上報預算管理部及預算管理委員會并提出對策。

　　五是建立科學、合理的績效評價體系，強化預算考評力度。玉柴股份在強化預算約束力的前提下，建立和完善了科學的績效評價體系（包括考評指標、預評組織、考評人員、考評周期、考評結果應用等內容）。績效考核工作具體由預算管理部牽頭，會同戰略規劃部、人力資源部、生產部等部門組織實施，最終由預算管理委員會評定、審議。

　　在“綠色發展，和諧共贏”理念的指引下，在以全面預算管理為代表的管理創新的帶動下，玉柴股份的“三年再造一個玉柴”的目標順利實現。2008年玉柴股份銷售收入達208.4億元，同比增長13.51%,比2005年增長71.69%;柴油發動機產銷量超過55萬臺，比2005年增長105.36%.至此，玉柴股份已連續8年保持國內同行業產銷量第一，連續8年銷售收入實現大幅度增長，企業經營品質和管理水平已上升到一個更高的層次。

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