關于企業全面預算管理研究
論文摘要：企業全面預算企業進行經營管理的有效手段。企業全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工具,能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行預算管理對企業建立現代企業制度,提高管理水平,增強競爭力有著十分重要的意義。對企業全面預算管理的必要性、存在的問題及如何推行企業全面預算管理進行研究。指出企業的經營者實施全面預算管理的過程中要轉變觀念，進行不斷地探索和才能最終實現企管理的目標。
論文關鍵詞：預算管理；規劃；評價
1 企業全面預算管理的必要性
1.1 管理實施的基礎條件之一
企業實施的生產管理、技術管理、管理和計劃管理均是企業各個部門的管理，是子系統的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。
1.2 必要的監督與考核平臺
企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。
1.3 促進企業加強基礎管理
企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。
1.4 協調分權管理和集權控制
企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。
2 企業全面預算管理中的問題
2.1 預算的明確缺乏
目前，企業的預算管理缺乏戰略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業的短期預算指標和企業的長期相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現企業的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現。
2.2 應變能力弱
目前，企業全面預算管理往往不注重市場調研預測的價值，導致企業的預算指標和外部相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。
2.3 預算和實踐不符
部分企業的全面預算管理多根據以為活動或指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。
2.4 缺乏整合
企業全面預算管理存在著沒能夠將生產預算、銷售預算、成本費用以及現金收支預算進行有效整合的問題。組織經營的相關階段沒有能夠聯結成一個有機整體，有些企業只重視現金支持或成本費用的預算控制；有些企業中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。
2.5 缺乏考核激勵機制
在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關措施，導致評價考核的形式化。
3 全面預算的推行措施
3.1 采用合理的預算編制方法
企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標；各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間；各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會；預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案；最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。
3.2 明確預算管理內容
企業全面預算管理應當將費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業效益的關鍵因素之一�？刂破陂g費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。
3.3 建立預算管理責任制
企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。
3.4 預算管理中的四個相結合
企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用；現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的“效力”，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。
3.5 充分考慮財務指標與非財務指標
部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。
3.6 嚴格執行考核結果
企業全面預算在企業當中具有一定的“法律效力”，必須令行禁止，嚴格執行預算方案，并嚴格對待考核獎懲。只有考核獎懲與預算結果嚴格聯結，才能充分發揮員工的積極性，從而貫徹執行預算方案，有效地實現企業全面預算的目標。
4 結語
綜上所述，企業全面預算管理企業進行經營管理的有效手段。企業的經營者實施全面預算管理的過程中要轉變觀念，進行不斷地探索和才能最終實現企業管理的目標。
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