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“子承父業”在家族企業權力交接中的上風與劣勢分析
[摘要]“子承父業”是目前我國家族企業權力交接中的主流模式。本文借助家族企業雙系統理論，深進分析該種模式在家族企業權力交接中的上風與劣勢。在此基礎上，結合蘭新貝格的企業家庭發展理論，提出“子承父業”不僅僅是簡單的職務更替，更是家族企業發展的一項長期規劃。與企業家庭發展四階段相對應，“予承父業”權力交接過程也包括四個階段。因此，還值得進一步深進探討該模式中家族企業權力交接的流程及各階段對應的題目，以期幫助家族企業順利實現權力交接。[關鍵詞]子承父業；家族企業；權力交接
在美國，超過80％的企業為家族所有。在《財富》雜志評選出來的500強企業中也有1／3是家族企業。在我國，占有關專家分析，我國私營企業中90％以上是家族企業，盡大部分實行家族制治理。但不幸的是，有70％的家族企業在第一代向第二代進行權力交接的過程中失敗了。即使在剩下30％的成功完成權力交接的家族企業中，也只有13％能夠順利交接到第三代。自改革開放30年以來，我國大部分家族企業已經進進了權力交接的高峰時期。但在社會信用缺失和我國傳統“家”文化的影響之下，“子承父業”是當前我國家族企業權力交接的首選及主要方式。如何成功地實現“子承父業”，已成為很多家族企業能否保持基業長青的發展戰略，也成為很多家族企業家關注和思考的焦點題目。
一、家族企業中的雙系統目標
家族企業包含了兩個同時運行和變化的系統——家族系統和企業系統。在家族企業中包含了企業家一生所要尋求的兩樣最重要的東西：情感和事業。家族企業家從家庭系統滿足情感需求，通過企業系統可以實現事業和理想的抱負，這兩者對于一個優秀的成功企業家而言都是不可缺少的。
然而，在事實上，家族系統以情感為核心要求穩固發展，而企業以經營業績為核心，一旦市場發生變化，企業必須做出反應，對于企業而言，唯有變是唯一不變的真理。顯然，家族和企業所要達到的目標顯然是不盡相同的(見圖1)。因此，家族企業家所擔負的最重要的責任就是促進家族和企業的共同發展，也就是要做到家族系統和企業系統的協調平衡發展。而在家族企業面臨權力交接的時候，兩者之間就會形成尖銳的沖突，達到矛盾激化的頂點�！白映懈笜I”作為家族企業家首選的權力交接方式，通過對家族系統和企業系統各自所要達到目標的作用及影響，形成了該種方式相對于其他方式所獨具的上風和劣勢。
二、“子承父業”的上風與劣勢
“子承父業”這種傳統的權力交接方式，是以家族的血緣為最基本的出發點來實現家族企業的延續。它在大多數情況下，充分考慮到了家族的發展，但對于企業的發展則有欠周全。這樣一來就很輕易導致過度重視家族而侵害企業的利益。也就是說。在影響家族企業的相互交融的企業與家族雙系統之中，家族的考慮和要求占據上風地位。因此，導致了“子承父業”在家族權力交接中有利也有弊。
(一)上風。在這種權力交接方式下，權力授予者選擇了一種既無法競爭，也不輕易被沉沒、歪曲的客觀事實(血緣是無法事先按照人們的意志任意選擇)來維持企業的延續。其最大的上風表現為以下幾方面：
1 利用血緣所帶來的一種先天的血統和信任，大大降低了財富流失的風險。由于歷史和熟悉上的原因，作為國家根本***的《憲法》一直沒有脫離按所有制形式立法的模式。在我國的法律中，一直明確規定社會主義公有財產神圣不可侵犯，直到第四次憲法修正案才通過了關于公民正當私有財產不受侵犯的條款，應該說對我國的私有財產的保護具有重大的意義。但在很多現實的經濟題目中，假如涉及到國有企業題目，則要追究法律責任，而在私營企業中，則僅僅被視為民事糾紛。因此，就不能有效防范、制裁在家族企業權力交接過程中出現的法律糾紛。在外部社會信任程度低、職業經理人市場不健全的情況下，假如權力交接的人選來自家族內部，更進一步說就是其兒子，則在權力交接過程中所面臨的風險和交易本錢就會極大地降低，這主要是由于：一方面，我國的父母是世界上最偉大和無私的父母，在傳統的觀念中，父母的勞碌都是為了孩子，父母不但要撫養孩子長大，甚至�？床芬鉃樽优畼嫿ㄎ磥戆l展的藍圖。在情感上，通過這種權力交接方式，權力授予者能夠獲得更多的心理滿足。另一方面，由于血脈相連，在社會道德***的壓迫之下，子女背叛父母的社會本錢很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范圍有很大的交疊部分。這也就是說，父母對子女的影響程度和可控性很強，由此可以有效降低監視本錢。 2 利用血緣的既定性來保持企業穩定。在我國的大多數家族企業中，都缺乏穩定性的制度約束，企業的整個經營過程依靠的不是企業的章程、制度，更多的是依靠于企業家的個人魅力和魄力，所以，人治在企業經營治理中占據了主導地位。因此，一旦企業的高層領導變動，將會直接導致企業內部不穩定、甚至引發***。子女對自己的企業進行接替，可以利用家族中的地位和關系保持企業的相對穩定。對于這一點熟悉，最為清楚的就是重慶力帆團體的老總尹明善，他以為企業一要穩定，二要發展。用家族成員解決穩定題目，用非家族成員解決發展題目。企業的一把手應該是家族成員，其他的高級治理職員可以從企業外部引進人才。因此，其子尹喜地很自然就成為了力帆團體的***人。
3 “子承父業”繼續保持家族企業所有權與經營權的高度同一。在家族企業的初創期，創業者往往既是企業的所有者，也是企業的經營治理者。一方面，當創業者選擇其孩子作為***人時，所有權和經營權通常在經過一段時間的過渡期之后，都會延續到下一代手中。這樣的方式所帶來的最直接好處就是不存在代理本錢。另一方面，這種權力交接的方式也延續了家族企業一個很大的優點，就是由于家族企業核心成員的雙重身份，致使他在對企業做出決策時，必須要對其產生的后果負責。很少存在經理制企業中常見的偷懶、疏忽、造假等行為。同時，他的這種雙重身份還會帶來一些其他的好處：一是更加重視企業的長遠利益而不輕易為眼前利益所動；二是面對瞬息萬變的市場，能夠迅速做出反應；三是可以減少在企業經營過程中不同利益者之間的矛盾。
(二)劣勢。家族企業選擇“子承父業”，并不僅僅是感情上的偏向所致，更主要是由多種客觀環境因素所決定的。固然“子承父業”比較符合中國人的傳統倫理和現實情況，但“子承父業”的權力交接方式無疑也存在著很大的局限性。
1 ***人能力和威看不足。首先，由于這種權力交接模式把權力授予者的視線局限在直系血緣之內，很顯然縮小了權力交接候選人的范圍。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企業的最佳人選。其次，固然俗話說“龍生龍，鳳生鳳”，“虎父無犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子無疑就是王安把自己的公司交給其宗子弗雷德里克(王列)。盡管王安對其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人與父輩共同創建企業的元老相比較，尚屬年輕，沒有和企業共同成長的經歷，且缺乏對企業真實情況的深刻了解。因此，在家族企業中，假如***人不具有卓越的領導能力和魄力，就很難得到下屬的尊敬和信服，導致企業人心渙散。
2 子輩的叛逆心理。作為授權者的父輩來說，總�？醋虞吥鼙M心繼續自己的事業。處于我國目前的情況來說，這些授權者大多數都是吃過很多苦的創業型經營者，他們大多具有“公司成長，舍我其誰”的獨特企業家精神，�？醋约骸俺钥嗫炭唷钡纳顟B度和全身心投進的工作熱情能被子輩們繼續，并且，也在刻意地為他們做出榜樣。但子輩們從小生長在優越的環境中，而且看透和厭倦了父輩的疲憊與辛勞。假如父輩忙于事業與子輩的溝通有所忽略，則父子之間的代溝就會出現，并且日益加深。這樣就很輕易導致子輩對父輩的事業缺乏關注，甚至根本就不感愛好。一旦面臨權力交接，子輩通常就只有“趕鴨子上轎”。假如他能很快做出調整并適應企業要求，那么情況就有所好轉。若他始終提不起愛好，那么對于企業將是一種致命性的打擊，而他個人也會陷進痛苦之中。
3 家族內部沖突。創業者創建了一個企業，尤其是在創業的初期，由于社會信用不足，為了降低企業的治理和監視本錢，創業者往往會從家族中求得幫助。一方面，通過家族獲得企業生產和發展的必要資金，另一方面，把家族成員安排進進企業中承擔重要崗位。這樣一來，企業就慢慢成為了家族成員共同的企業。而隨著企業的逐步發展壯大，企業給家族及家族成員帶來的利益也越來越多。固然家族是一個同一的整體。但對于個人來說，一旦企業進進了一種良性循環，企業的領導權和控制權與個人利益的分配將直接產生聯系，也就成為家族成員的必爭之物。創業者掌權時期，由于其個人在企業和家族中的威看，家族內部相對平靜。到了權力交接時期，尤其是采用“子承父業”這樣一種并不非常公平的方式，家族內部的各種矛盾就會同時爆發。一旦家族內部出現動蕩，而這些家族成員處于企業重要的治理崗位，那么企業的穩定也就無法繼續維持了。
三、“子承父業”培養***人的流程及應留意的題目
家族企業的權力交接實質上是一個復雜的過程，而不是一個單一的事件。這個過程涉及對繼任者的尋找、選擇、培養，對其他家庭成員、創始人和非家族經理人的影響，權力交接方法和時機，以及對企業的影響等題目。但對家族企業創始人來說，尋找、選擇和培養第二代企業家是關鍵。固然很多家族企業在創始階段很少或者根本就不會考慮權力交接題目，但事實上他們早已經在不知不覺中埋下了伏筆。尤其針對“子承父業”這種傳統的家族企業權力交接方式，家族企業的繼任過程是與企業家庭的發展同步的，它貫串于企業創始人創立企業到繼任者全面接管企業的整個過程之中。蘭斯貝格在其有關家族企業換代的專著中，將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭(Young Business Families)、中年和治理進進(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四個階段，并分析了每一個階段所呈現出的不同特點(見圖2)。
在此，借助蘭斯貝格的企業家庭發展模型，并結合相關理論，可以進一步闡述“子承父業”在家族企業權力交接中的流程，及其在每個階段父輩與子輩應該留意的題目(見下表)。對應于企業家庭發展的四個階段，可以對應得到家族企業權力交接的四個階段：預備階段、指導階段、嘗試階段、完成階段。結合這四個階段，“子承父業”在進行家族企業權力交接的過程中，應該要留意幾個方面的題目：一是預備階段和指導階段是必要階段。但在這兩個階段，時間上的把握可以模糊一些，甚至可以在實施過程中重疊進行，以便增進父輩與子輩之間的溝通交流，進而讓子輩了解、理解并支持父輩的事業。二是嘗試階段和完成階段，是保證權力交接順利完成的決定性階段，在時機上的把握和選擇要精準公道，父輩假如放權過早，子輩在企業中尚未樹立足夠的威信，則會導致企業產生混亂。但父輩假如放權過晚，也會給子輩的信心和情緒上帶來負面影響，甚至會導致雙方之間的矛盾和沖突爆發。同時，作為子輩也應該清楚熟悉到權力交接不僅僅是家族企業家的責任，同時更是***人的使命。因此，子輩應主動快速進進角色，在權力交接的過程中，配合不同階段，明確自己的職責和該階段的主要工作，與父輩一起共同順利實現家族企業的權力交接。
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