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深度營銷渠道競爭上風分析
摘要:深度營銷渠道是生產商在對自身及其所在行業進行系統思考的基礎上,精心構造代理商、分銷商和終極客戶在內的深度營銷價值鏈。深度營銷使企業與各渠道企業結成長期穩定的利益共同體,有利于增強對核心分銷商的控制和治理,實現物流、信息流、資金流和商流的有效活動,從而形成協同效應和動態競爭上風。關鍵詞:營銷;渠道;競爭;上風
營銷渠道是產品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的通道,是連結生產者與終極用戶之間的紐帶,是企業營銷戰略建設中的重點。企業要想在競爭中立于不敗之地,就必須在現代市場營銷理論指導下,根據企業自身的實際情況,摒棄過往的那些傳統的、分歧時宜的做法,在營銷渠道策略方面大膽創新,探索適合中國市場發展特點的新的營銷渠道模式。
一、深度營銷渠道理論的形成及其基本內涵
營銷渠道理論起源于消費品主導環境中對產品和產業營銷特例的研究,終極形成了一個較為完整的營銷渠道理論體系。分銷伙伴關系、渠道伙伴、經銷商伙伴及渠道戰略同盟所指的是一種新型的營銷渠道策略,這種營銷渠道策略夸大的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系,其目的是建立更加主動的營銷團隊、營銷網絡或者渠道伙伴的同盟。從這個角度來看,營銷渠道策略就在一定程度上成為一個戰略性題目。假如渠道治理者已經設計了一個夸大深度分銷的渠道,他就應該考慮與其大多數渠道成員保持一種緊密的關系,而不是僅與幾個或一個成員保持緊密關系。營銷渠道合作伙伴(或戰略同盟)的觀念并非最近才出現。在20多年前,韋伯斯特(1986)就曾對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究,其中就提到了建立這種伙伴關系的方法,他指出渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷三個階段:第一,制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款;第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估;第三個階段,制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。
最近幾年來,韋伯斯特的這一思想得到了進一步的發展。營銷渠道通常由很多各自謀求自身利益的公司組成,由于這些利益是相互競爭的,所以渠道成員經常無法合作,甚至各自目標完全相反,由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的同盟就是為了解決這一題目而出現的。斯特恩與安瑟理(2000)以為一個合適的同盟必須同時擁有三個條件:一方有特殊的需求;另一方有滿足這些需要的能力;雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎,這是戰略同盟的根本。最后一個條件,即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢?一般來說,有嚴格規則的或者雙方具有相互依靠性的關系同盟,解脫關系會非常困難,于是各方寧愿投資以維持關系。
路易斯
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